ФЕДОР ПИСЧАСОВ директор по экономике и финансам ПКФ «Сатурн-2001»

ЕВГЕНИЙ ПОПОВ доктор экономических наук, Институт экономики Уральского отделения РАН

1. Целевые планы:

материально-вещественные цели - производимые товары и услуги;
стоимостные цели - финансовый результат, требования по ликвидности, левериджу, обороту и т.п.;
социальные цели - по отношению к инвесторам, партнерам, персоналу, общественности.

2. Стратегические планы:

стратегические планы полей бизнеса и функциональные и региональные стратегии;
план совершенствования организационной структуры и правовой формы предприятия;
план совершенствования структуры управления.

3. Оперативные планы:

ассортиментно-продуктовый план (в стоимостном и натуральном выражении);
планы по подразделениям (сбыт, производство, материально-техническое снабжение, транспортно-складское хозяйство, НИОКР, персонал, основные средства и т.д.);
плановые проекты.

4. Общий план результата/финансовый план (план по прибыли, выручке, издержкам, плановый баланс, план денежных потоков, план инвестиций).

5. Плановые значения ключевых показателей (в зависимости от применяемых инструментов).

Механизмы планирования должны использовать данные внедренного управленческого учета и составляться в аналогичном формате.

На четвертом этапе - внедрение процедур и механизмов контроля - вводятся в действие механизмы контроля соответствия фактических показателей плановым, а также разрабатывается система раннего предупреждения.

Таким образом, мы рассматриваем контроллинг как основное звено в системе интеграции управленческих решений и аналитического аппарата в компании. В статье предпринята попытка классифицировать инструментарий контроллинга по областям применения и длительности анализируемых периодов. При внедрении контроллинга необходимо тщательно оценивать те инструменты, которые будут внедряться, и сопоставлять сложность внедрения, необходимость получаемой информации и соответствие получаемой модели предприятия действительности. Разработанная пощаговая методика внедрения контроллинга позволяет оптимизировать использование трудовых и финансовых ресурсов.

Сноски

Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем. – М.: «Финансы и статистика». – 1997.

УДК 658.5.012.7

РАЗВИТИЕ МЕТОДОЛОГИИ КОНТРОЛЛИНГА

Хахонова Н.Н. - доктор экономических наук, профессор

ФГБОУ ВПО «Ростовский государственный экономический университет РГЭУ (РИНХ)», Ростов-на-Дону, Россия, [email protected]

Аннотация

Успешность управления коммерческими организациями определяется в немалой степени интенсивностью применения на предприятии усовершенствованных подходов и методов анализа, планирования и контроля финансово-хозяйственной деятельности, а также организационных структур и информационных систем. При этом необходимо понимать, что для эффективной деятельности предприятия не достаточно просто организовать процесс контроля, а необходимо разработать и внедрить эффективную систему контроллинга.

Ключевые слова: контроллинг, контроль, бюджетирование, управленческий учет, функции и задачи контроллинга,

CONTROLLING THE DEVELOPMENT OF METHODOLOGY

Khahonova N.N. - Ph.D. in Economics, Professor

FGBOU VPO "Rostov State Economic University RGEU (RINH)", Rostov-On-Don, Russia, [email protected]

Abstract

The success of any businesses to a large extent determined by the intensity of the company improved approaches and methods of analysis, planning and control of financial and economic activities as well as organizational structures and information systems. It should be understood that effective enterprise is not enough to establish a process of control, and to develop and implement an effective system of controlling.

Keywords: controlling, monitoring, budgeting, management accounting, functions and tasks of controlling,

Становление новых рыночных форм хозяйствования, повышающаяся сложность и динамичность экономического пространства предприятия, усиливающееся давление конкуренции требуют адекватного изменения стиля и методов управления бизнесом компании.

Данные обстоятельства требуют формирования новых подходов к управлению и инструментов их внедрения, которые позволят прояснить усложняющиеся экономические проблемы организации и обеспечат информационную поддержку управления бизнес-процессами по установленным целям.

В современных условиях хозяйствования необходимы комплексная методология и основанный на ней инструментарий, которые помогли бы модернизировать организационную и информационную структуру организации таким образом, чтобы решались базовые проблемы ее развития, предопределяющие стабильные успехи не только в настоящем, но и в будущем.

В такой ситуации необходимо внедрять новые концепции, инструменты и приемы работы. В широком смысле это находит отражение в процессе интеграции планирования, бухгалтерского учета, контроля и анализа в единую комплексную систему, обеспечивающую принятие эффективных управленческих решений. Синтез данных функций путем информационного и организационного соединения, изменение в их методологии лежат в основе концепции контроллинга.

В научных кругах России понятием «контроллинг» оперируют с начала 90-х годов, но лишь в последние годы появились первые серьезные исследования на эту тему. Контроллинг как система управления затратами и результатами деятельности предприятия широко применяется в странах с традиционной рыночной экономикой. И хотя понятие контроллинга еще не стало привычным для практики российского предпринимательства, для развития этого явления с учетом отечественных особенностей уже есть все предпосылки. Контроллинг появляется в настоящее время в теории и практике управления предприятием под влиянием многих причин и факторов, например, усложнение ориентации предприятия на рынке вследствие роста конкуренции, социальная направленность современной рыночной экономики, неблагоприятная экологическая ситуация и т.д.

В настоящее время на многих предприятиях активно ведется разработка системы системы оперативного контроллинга за деятельностью организации в целом и в разрезе ее производственных единиц. Среди причин востребованности контроллинга на российских предприятиях можно выделить следующие:

усиливающаяся конкуренция, требующая все более быстрой адаптации к постоянно меняющемуся рыночному окружению;
необходимость своевременного распознавания и учета возможностей и рисков предприятия в будущем;
усложнение организационной структуры (слияние отдельных предприятий в группы), требующее координации взаимосвязей между как вновь создаваемыми, так и уже существующими подсистемами системы управления;
потребность в освоении методов планирования, внутрипроизводственного учета и контроля, экономического анализа, адекватных рыночной экономике.

Этим определяется актуальность и практическая востребованность научно-методических разработок в области организации и методики контроллинга в хозяйственных организациях различного профиля.

Теме контроллинга посвящены работы известных зарубежных специалистов: Д. Хана, X. Фольмута, А. Дайле, Ю. Вебера, Р. Манна, Э. Манера, а также отечественных авторов: В.Б. Ивашкевича, О.И. Васильчук, Н.Г. Данилочкиной, A.M. Карминского,Н.С. Нечеухиной и др. В этих работах раскрыта сущность контроллинга, его основные концепции и тенденции развития, показаны его виды, подробно раскрываются функции контроллинга. В меньшей мере разработаны вопросы методики и технологии контроллинга, в частности, тех аналитических процедур, которые используются для анализа причин возникающих отклонений и обоснования и выбора методов их устранения.

Понятие "контроллинг" происходит от английского глагола "to control", имеющего различные значения. В экономическом смысле, как отмечает Д. Хан, это управление и наблюдение. Но поскольку эффективное управление и наблюдение невозможно без постановки целей и планирования мероприятий по реализации этих целей, то контроллинг содержит комплекс задач по планированию, регулированию, наблюдению.

Существует множество определений контроллинга, начиная с рассмотрения контроллинга как варианта управленческого учета до признания контроллинга философией менеджмента.

По нашему мнению, ни одно из этих утверждений не раскрывает в полной мере сущности контроллинга. В системе контроллинга есть место и управленческому учету, и контролю, и аудиту, и программно-целевому планированию, но это еще далеко не все базовые принципы, инструменты и методы контроллинга.

По нашему мнению, контроллинг является непрерывно функционирующей система, синтезирующей планирование, учет, отчетность, внутренний контроль и анализ в целях обеспечения собственников и руководства предприятия необходимой информацией. Контроллинг можно охарактеризовать как управление будущим для обеспечения длительного и эффективного функционирования предприятия и его структурных подразделений в условиях рыночной экономики.

Контроллинг имеет, наряду с оперативной, стратегическую направленность, способствует обеспечению длительного функционирования предприятия и его структурных подразделений. Оптимизируя результат через планирование и контроль затрат и прибыли, он формирует информационную базу, предназначенную для различных групп потребителей. В связи с изложенным, исследование контроллинга для выявления необходимости и возможности полного или частичного его применения на малых предприятиях и в организациях сферы сервиса, представляется и актуальным и целесообразным.

При организации контроллинга, задачи, связанные с учетом, формулируются в зависимости от того, какая концепция контроллинга (европейская или американская) берется за основу. В американской модели контроллинга основные задачи преимущественно отвечают вопросам учёта, планирования, информирования и анализа. Он включает: составление, координирование планов предприятия в целом и его структурных подразделений; контроль за реализацией запланированного; анализ и информирование о результатах деятельности на всех уровнях управления; оценку различных сфер менеджмента, как процесса решения проблем; оценку действенности выбранной предприятием политики, его организационных структур; работа в области налогообложения; контроль и составление внешней отчётности; страховое обеспечение; исследование и оценка факторов, влияющих прямо и косвенно на деятельность; условия существования предприятия.

Европейская концепция контроллинга сконцентрирована на вопросах консультирования, координирования, бюджетирования при генеральном и стратегическом планировании, включая вопросы стратегического и оперативного планирования. К задачам относятся: осуществление расчётов производственного результата (издержек и выручки); балансового результата (затрат и доходов); финансового результата (выплат и поступлений); вопросы встречного планирования; руководство внутренней информационной службой; консультирование и координацию при планировании инвестирования; проведение специальных экономических исследований.

При современном уровне развития рыночных отношений, довольно быстро происходит процесс интеграции традиционных методов учёта, анализа, нормирования, планирования и контроля в единую систему получения, обработки информации и принятия на её основе управленческих решений. Контроллинг считается новой системой, не отвергает прежнее, а объединяет их на качественно новом уровне, базируясь на принципах уже известных систем.

Следовательно, под контроллингом следует понимать руководящую концепцию эффективного управления фирмой и обеспечения ее долгосрочного существования. Майер Э. отмечает "Служба контроллинга анализирует полученную информацию, а также отчетность предприятия, определяет направления будущего развития предприятия, оказывает помощь в принятии управленческих решений". Д. Хан концепцию контроллинга определяет как совокупность целей, задач, инструментов, субъектов и организационных структур . Задачи контроллинга, по его мнению, состоят в том, чтобы путем подготовки и предоставления необходимой управленческой информации ориентировать руководство на принятие решений и необходимые действия.

Концепция контроллинга позволяет интегрировать учет, планирование и маркетинг в рамках одного предприятия в единую систему управления.

В настоящее время среди исследователей нет единого мнения о сущности и функциях контроллинга. В зависимости от его целевой направленности выделяются три наиболее распространенных подхода.

Контроллинг, ориентированный па систему учета, он возник в 30-х гг. нашего столетия. Основные задачи в рамках данной концепции: переориентация системы учёта из прошлого в будущее, создание на базе учётных данных информационной системы поддержки принятия управленческих решений, связанных с планированием и контролем деятельности предприятия.
Контроллинг, ориентированный на управленческую информационную систему, сущность которого состоит в создании общей системы управления, разработке концепции единой информационной системы, её внедрении, оптимизации информационных потоков, обеспечении координации и функционирования.

3. Контроллинг, ориентированный на систему управления, отличается выделением двух основных моментов: с одной стороны, широкомасштабного планирования и контроля, с другой, - координации действий. Эта концепция непосредственно связана с развитием проектного менеджмента, появлением матричных организационных структур управления, функционирование которых, ограниченно временем решения конкретных проблем .

В целом система контроллинга решает все перечисленные задачи, но расстановка акцентов в зависимости от использования конкретного подхода может быть разной.

Одним из перспективных и наиболее активно развивающихся видов контроллинга является стратегический контроллинг. По мнению проф. Ивашкевич В.Б. стратегический контроллинг можно рассматривать как функцию высшего руководства компании, фирмы, предприятия и иного хозяйствующего субъекта, которая состоит в выборе сферы и образа действий по достижению долгосрочных целей хозяйствующего субъекта в постоянно меняющихся условиях внутренней и внешней среды. Система стратегического контроллинга предусматривает определение предпочтительных направлений и траектории работы и развития предприятия, постановку и обоснование его стратегических целей, формирование и распределение ресурсов и управление факторами, которые обеспечивают предприятию конкурентные преимущества в данный момент и в перспективе .

Несомненно, стратегический контроллинг в будущем станет неотъемлемой частью эффективно функционирующей системы контроллинга крупных коммерческих организаций, однако в настоящее время, основной интерес вызывают проблемы внедрения и развития финансового контроллинга.

Финансовый контроллинг - это, в первую очередь планирование и контроль денежных потоков, движущихся между предприятием и внешними объектами, учёт объёмов денежных средств с позиции повышения эффективности платежей, а так же гарантия ликвидности. Эти вопросы связаны с общефирменными расчётами и по значимости стоят в одном ряду с контроллингом калькуляционного и балансового результата.

Основной целью в планировании и контроле считается постоянное поддержание финансового равновесия, что является необходимым условием реализации всех других целей предприятия. Финансовое равновесие - это состояние потоков выплат и поступлений с учётом резервов платёжных средств.

Устойчивое финансовое положение характеризуется успешной работой по таким направлениям:

Выживание компании в условиях конкурентной борьбы;

Избежание банкротства и крупных финансовых неудач;

Лидерство в борьбе с конкурентами;

Максимизация рыночной стоимости компании;

Устойчивые темпы роста экономического потенциала компании;

Рост объёмов производства и реализации;

Максимизация доходов владельцев компании;

Максимизация прибыли;

Минимизация расходов;

Обеспечение рентабельной деятельности и т.д.

Названным направлением, в современных экономических теориях отдаются различные приоритеты.

Наибольшее распространение в последние годы получила теория максимизации богатства владельцев компании. Она базируется на основополагающей идее развития общества, которой придерживаются в большинстве экономически развитых стран Запада: достижение социального и экономического процветания общества через частную собственность, С позиций инвесторов в основе этой теории лежит предпосылка, что повышение достатка владельцев компании заключается не столько в росте текущих прибылей, сколько в увеличении рыночной цены их собственности. Таким образом, любое финансовое решение, обеспечивающее в перспективе рост цены акций (повышение стоимости компании), должно приниматься владельцами или управленческим персоналом компании. С этих позиций нами и будет рассмотрена концепция финансового контроллинга. Основными моментами в системе финансового контроллинга можно считать, в первую очередь, общефирменные расчёты платежей или финансовое планирование и контроль.

Планирование и контроль расчетов представляет собой финансовое выражение процессов в материальной сфере; планирование и контроль объёмов внешнего финансирования, ликвидных резервов относятся непосредственно к финансовой или финансово-экономической сфере предприятия. Необходимым для этих расчётов является анализ факторов, определяющих направления и объёмы потоков платежей (как объектов расчёта) по виду, величине и времени. Анализируются факторы внешней и внутренней среды. При рассмотрении внешних условий изучаются особенности системы связей предприятия в сфере снабжения и сбыта. С этой целью детально рассматриваются воздействие конъюнктуры и поведение рыночных партнёров, в части удовлетворения платёжных средств, действующих на самом предприятии, например, влияние на платежи выплат дивидендов, налогов и процентов. В условиях современной экономики, поскольку планирование происходит в условиях неопределённости, оно должно быть достаточно гибким, то есть многовариантным и обладать определённым запасом безопасности.

Область реализации финансового контроллинга может быть структурирована следующим образом:

Обеспечение компании финансовыми ресурсами (управление обязательствами);

Распределение финансовых ресурсов (управление активами).

Логика выделения таких областей связана со структурой баланса, как основной отчётной формой, отражающей имущественное и финансовое состояние компании. Очевидно, что имеющиеся средства компания может вложить в различные активы, а задача их пополне-ния и есть одна из задач финансового контроллинга.

Финансовый контроллинг должен обеспечить в любой момент времени баланс выплат и поступлений с учётом резервов платёжных средств и других хозяйственных операций. Планирование платежей может носить производный (сопоставимый с предыдущими отчётными периодами) и первичный (единоразовый) характер.

Основные задачи финансового контроллинга - учёт денежных потоков между предприятием и внешними объектами, учёт денежных средств предприятия с позиции повышения эффективности платежей, гарантии ликвидности и оптимизации привлечения и вложения средств.

В задачи финансового контроллинга входит согласование финансового и внутреннего производственного учёта с тем, чтобы изменение на рынке или введение (отказ) от определённого вида продукции (товаров) нашло отражение не только при расчётах результата, но и в планировании баланса и отчёте о прибылях и убытках. Особое место финансовый контроллинг занимает в разработке бюджетов и анализе, посредством бюджетирования, взаимосвязи внутренней и внешней среды предприятия, потому, что посредством бюджета осуществляется управление финансовыми ресурсами на уровне отдельных продуктов, трупп товаров и т.п. Финансовый контроллинг даёт возможность использования на практике финансово-экономических показателей.

Рассматривая финансовый контроллинг в части финансового менеджмента, важнейшей задачей определяют обеспечение ликвидности, понимаемой как способность предприятия неограниченно в любой момент времени выполнять свои обязательства по выплатам денежных средств. Поддержание постоянной платёжеспособности должно осуществляться наряду с достижением заданного уровня рентабельности.

В заключение подчеркнем, что внедрение в практику управления системы контроллинга значительно повышает уровень менеджмента предприятия и обеспечения руководителей необходимой информацией для эффективного управления предприятием и его структурными подразделениями.

Пристатейный список литературы:

Ивашкевич В.Б. Стратегический контроллинг: учеб. пособие / В.Б. Ивашкевич. - Москва: Магистр: ИНФРА-М, 2013.
Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления / Пер. с нем.; под ред. С.А. Николаевой. М.: Финансы и статистика, 1993.
Нечеухина Н.С., Полозова Н.А. Контроллинг как инструмент эффективного управления в строительных холдингах // Международный бухгалтерский учет, 2012, № 20 с.22-28
Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: пер. с нем. М., 2007.

R eference :

Ivashkevich V.B. Strategic controlling: manual / V.B. Ivashkevich. - M.: Magistr, INFRA-M, 2013.
Meyer E. Controlling as a system of thought and management / Transl. from German; Ed. by S.A. Nikolaeva. M.: Finance and Statistics, 1993.
Necheukhina N.S., Polozova N.A. Controlling as a tool for effective management in building holdings // International Accounting, 2012, № 20 p.22-28.
Khan D. Planning and control: concept of controlling / Transl. from German. M., 2007.

Скачать в формате PDF

Библиографическая ссылка

Хахонова Н.Н. РАЗВИТИЕ МЕТОДОЛОГИИ КОНТРОЛЛИНГА // Наука и мир Science & World. - 2013, - №1;

Несмотря на наличие различий в трактовках, инструменты контроллинга должны удовлетворять базовому требованию: обеспечивать выполнение функций контроллинга. На наш взгляд, целесообразно дифференцировать инструменты контроллинга помимо деления на инструменты стратегического и оперативного контроллинга еще на две группы инструментов:

управленческого учета;
управленческого анализа.

Таким образом, получаем матрицу, отражающую основные методические приемы контроллинга. Следует отметить, что деление инструментов для оперативного и стратегического контроллинга в определенной степени условно, поскольку ряд инструментов может успешно применяться для реализации как тактических, так и стратегических целей (рис. 8.10).

Остановимся на некоторых инструментах контроллинга более подробно.

Рис. 8.10.

Реинжиниринг бизнес-процессов представляет собой метод кардинальной перестройки бизнес-процессов организации в целях достижения качественно иного, более высокого уровня показателей производственно-хозяйственной деятельности организации. При этом повышение эффективности деятельности с помощью реинжиниринга может сопровождаться разрушением традиционной организационной структуры, заменой имеющихся процессов и, следовательно, трансформацией информационных потоков. Реинжиниринг неразрывно связан с системным анализом.

Системный анализ - комплекс исследований, направленных на выявление общих тенденций и факторов развития организации и выработку мероприятий по совершенствованию системы управления и всей производственно-хозяйственной деятельности организации.

Следует учесть, что контроллинг не является статичной структурой. Необходимо адекватное перераспределение задач, связанных с процессами планирования, контроля и информационного обеспечения, т.е. реинжиниринг контроллинга. При этом данный процесс неизбежно включает и повышение роли самоконтроллинга, выработку контроллинговой культуры и реструктуризацию отдела контроллинга.

Важным методическим приемом, используемым в контроллинге, является портфельный анализ. Портфелем компании называется доля рынка, портфель продукции, портфель клиентов, портфель направлений деятельности. Достоинства портфельного анализа представлены на рис. 8.11.

Контроллинг также может использовать матрицу Бостонской консалтинговой группы, которая позволяет определить стратегическую позицию организации путем деления всех направлений деятельности на четыре группы: «звезда», «дойная корова», «собака» и «дикая кошка». В отношении каждой группы необходима своя стратегия.

Рис. 8.11.

Стратегическая позиция определяет сильные и слабые стороны организации во внешней и внутренней среде. Для выяснения возможностей организации и перечня угроз следует воспользоваться таким инструментом контроллинга, как^И^ОГ-анализ (рис. 8.12).

Рис. 8.12. Матрица SWOT

После проведения ^ЖОГ-анализа для более глубокого изучения внутренней среды организации применяют SN ^-анализ (от англ.

Strength, Neutral, Weakness) - это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации.

При изучении сильных и слабых сторон организации не следует пренебрегать рядом маркетинговых инструментов (табл. 8.6).

Таблица 8.6

Маркетинговые инструменты контроллинга

Инструмент	Сущность
PEST-анатз (иногда обозначают как STEP )	Инструмент, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании. Анализ выполняется по схеме «фактор - предприятие». Полученные результаты оформляются в виде матрицы
Р?571Е-анализ	Версия РЮТ-анализа, расширенная двумя факторами - правовым и окружающей среды. Иногда применяются и другие форматы, например S/fPr-анализ (плюс правовой фактор) или STEEPLE- анализ: социально-демографический, технологический, экономический, окружающая среда (природный), политический, правовой и этнические факторы. Может учитываться и географический фактор
Анализ пяти сил Портера	Методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером

Пять сил Портера отражены на рис. 8.13.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по сравнению с конкурентами и определение на этой основе рыночных ниш отражает суть такого инструмента, как бенчмаркинг. Его можно трактовать как сравнительный анализ эффективности предприятий на основе взаимосвязанных показателей.

Рис. 8.13.

Задачи бенчмаркинга представлены на рис. 8.14.

Современные системы и методы анализа затрат в коммерческих организациях, в частности, включают следующие позиции (табл. 8.7).

Достоинства функционально-стоимостного анализа представлены на рис. 8.15.

При функционально-стоимостном анализе целесообразно использовать принцип Эйзенхауэра - принцип АВС, т.е. делить функции анализируемого объекта по степени их значимости.

Рис. 8.14.

Таблица 8.7

Системы и методы анализа затрат

Название	Сущность
Анализ соотношения количества и качества продукции	Определение взаимосвязи этих понятий, т.е. при улучшении каких свойств продукции удовлетворение одних и тех же потребностей достигается меньшим ее количеством
Анализ конкурентоспособности продукции (работ, услуг)	Анализ степени превосходства товара с точки зрения потребителей над другими товарами аналогичного назначения
Функционально-стоимостный анализ	Системное исследование, предусматривающее обнаружение, предупреждение, сокращение или ликвидацию излишних затрат при выполнении различных процессов и процедур, в том числе организационных. Используются термины: анализ стоимости - для существующих изделий; инженерно-стоимостный анализ - для проектируемых изделий
Методика С1/Р-анализа
Методика стратегического анализа затрат ISCA)	Формирование цепи образования стоимости, т.е. последовательности операций по созданию стоимости изделия, при которой реально полученная себестоимость не превышает целевую
Анализ жизненного цикла продукции U.CC )	Концепция управления затратами жизненного цикла, т.е. оценка стоимости изделия от проектирования до снятия с производства

Одним из наиболее эффективных механизмов оперативного контроллинга в сфере управления товарно-материальными ценностями организации является ЛВС- анализ и AYZ-анализ.

Л?С-анализ может применяться при структурировании ресурсов по величине стоимости и степени важности для достижения задач экономического субъекта, а может быть использован как общий подход при вычленении наиболее насущных и требующих максимального внимания высшего руководства проблем, т.е. определение приоритетов, например, возможно вычленение следующих групп задач, показанных на рис. 8.16.

Рис. 8.15. Достоинства функционально-стоимостного метода
Рис. 8.1Б. Основные группы задач

В отношении ранга задач, выполнение которых необходимо, но не ограничено сроками, мнение специалистов расходится. Можно выделить две точки зрения:

эти незначительные с точки зрения достижения целевой функции задачи могут быть отнесены в группу С;
может быть выделена четвертая группа, включающая задачи, не отраженные в А, В и С.

В сфере материального снабжения используются методики XYZ- анализа. В упрощенном виде применение метода позволяет выделить три группы материалов, ранжированных по степени регулярности их применения.

Для определения ценностей, входящих в каждую группу, может использоваться расчет коэффициента вариации. Наибольший эффект дает одновременное применение АВС- и AYZ-анализа (рис. 8.17).

Важнейшим инструментом контроллинга следует считать системы и методы учета затрат и калькулирования себестоимости продукции (работ, слуг). Достоинства основных систем приведены в табл. 8.8.

Формирование информации в рамках стратегического и оперативного контроллинга невозможно без формирования системы бюджетирования и управленческой отчетности (что неизбежно включает разработку архитектуры информационной системы управления).

Рис. 8.17. Матрица интегрированного АВС- и AYZ-анализа

Таблица 8.8

Достоинства основных систем учета затрат и калькулирования себестоимости

	Достоинства
фактической себестоимости	Простота расчетов
стандарт-кост (нормативный	1. Контроль затрат путем составления нормативных (стандартных) калькуляций и сопоставления фактических значений затрат с нормативными (стандартными) 2. Выявление и анализ мест, причин и виновников отклонений фактических затрат от нормативных (стандартных) 3. Принятие оперативных мер в процессе производства, а не только в конце отчетного периода 4. Универсальность системы дает возможность сочетания с любым методом учета затрат и калькулирования себестоимости и др.
директ-костинг	1. Возможность решения таких задач управления затратами, как: определение нижней границы цены продукции или заказа; сравнительный анализ прибыльности различных видов продукции и др. 2. Упрощение исчисления себестоимости продукции и возможность сравнения себестоимости различных периодов по переменным затратам 3. Возможность определения порога рентабельности, запаса финансовой прочности, оптимальной программы выпуска и др.
Система таргет-костинг (приложение 3)	1. Совмещение достижений маркетинга и управленческого учета (ориентация на выпуск продукта, имеющего максимально отвечающие потребителям характеристики и наиболее вероятную цену реализации) 2. Возможность интеграции в стратегический управленческий учет 3. Снижение затрат на стадии проектирования продукта 4. Акцент на внешних (рыночных) факторах 5. Мотивация ориентированного на рынок поведения сотрудников

Окончание табл. 8.8

	Достоинства
Система кайзен-костинг (приложение 3)	1. Обеспечение приемлемого уровня рентабельности продукции и компании в целом 2. Использование в рамках системы значительного перечня современных методик и систем управления 3. Снижение затрат на стадиях производства, обслуживания и сбыта
АВС- костинг (функциональный учет затрат) (приложение 5)	1. Более объективное по сравнению с другими системами распределение затрат и, следовательно, более достоверная величина себестоимости 2. Большая возможность контроля и поиска виновных лиц в условиях, когда предприятие рассматривается как набор рабочих операций, определяющих его специфику 3. Возможность выявления дополнительных резервов для снижения затрат в ходе рационализации структуры бизнес-процессов 4. Выявляет причинно-следственную связь между величиной затрат и методами организации и ведения бизнеса 5. Улучшение информационной поддержки всего процесса принятия управленческих решений и качества управления предприятием
Система «J/Г» (приложение 4)	1. Организация непрерывно-поточного предметного производства 2. Жесткая ориентация на спрос 3. Улучшение качества производства 4. Максимальное снижение объема товарно-материальных запасов, что уменьшает затраты на содержание складских помещений, минимизирует риск морального устаревания ценностей 5. Упрощение системы производственного учета, уменьшение объема документации 6. Упрощение методики учета и распределения косвенных затрат, поскольку они переводятся в категорию прямых

Необходимо упомянуть о таких инструментах контроллинга, как «финансовая паутина» и географические информационные системы.

«Финансовая паутина» - инструмент, позволяющий установить связь в графическом виде между различными целями финансового контроллинга.

Одним из наиболее современных инструментов контроллинга следует считать географические информационные системы (ГИС), появление которых обусловлено автоматизацией учетных процессов. ГИС - это информационные системы, в базе данных которых хранится информация о пространственном местоположении объектов на основе единой географической системы координат. Система основана на данных, привязанных к пространственным координатам, и позволяет представить ее в графическом виде для интерпретации и принятия решений по управлению (предполагает наличие классификатора баз данных, формируемых контроллингом исходя из решаемой проблемы).

Одним из важнейших инструментов оперативного и стратегического контроллинга является формирование систем показателей.

Система показателей - важный информационный инструмент контроллинга, относящийся к неформализованным методам контроллинга, базирующимся на информации системы управленческого учета и системы учета в целом. Системы показателей в рамках контроллинга приведены в табл. 8.9.

Таблица 8.9

Системы показателей в рамках контроллинга

	Направления детализации
Логико-дедуктивные системы
	Рентабельность оборота и оборачиваемость капитала
	Плюс: простота применения и ориентация на повышение рентабельности	Минус: ориентация на максимизацию прибыли в краткосрочной перспективе; модель не позволяет оценить, за счет изменения числителя или знаменателя изменился показатель рентабельности или оборачиваемости
	Анализ развития (объем бизнеса, персонал, результативность) и структурный анализ (рентабельность и ликвидность)
	Плюс: наличие каталога показателей с объяснением порядка их расчета и особенностей применения	Минус: наличие около 200 показателей (часть из которых - вспомогательные) усложняет практическое применение
	Показатели годовой отчетности, корпоративного контроллинга, стратегического контроллинга
	Плюс: меньшая громоздкость по сравнению с ZVEI	Минус: ключевые показатели - рентабельность и ликвидность; недостаточное внимание уделено немонетарным показателям
Эмпирико-индуктивные системы
	Финансы, рынок/клиенты, внутренние процессы и производство, сотрудники/инф- раструктура
	Плюс: система охватывает основные аспекты деятельности организации; ориентирована на наличие обратной связи между уровнями управления	Минус: получаемая информация может быть искажена в силу ряда ограничений и условностей в процессе прогнозирования; внедрение системы должно проводиться параллельно с дополнительными управленческими воздействиями

Остановимся подробнее на таком инструменте контроллинга, как сбалансированная система показателей.

Формирование сбалансированной системы показателей отражено на рис. 8.18.

С данной системой связано формирование стратегических карт. Согласно мнению Роберта Каплана и Дейвида Нортона, стратегическая карта - это наглядная модель интеграции целей организации в четырех составляющих сбалансированной системы показателей. Она является иллюстрацией причинно-следственных отношений между желаемыми результатами клиентской и финансовой составляющих, с одной стороны, и выдающимися результатами, полученными в основных внутренних процессах - производственном менеджменте, управлении клиентами, инновациях и законодательных и социальных процессах, - с другой, т.е. стратегические карты - это графическое отображение стратегических и бизнес-планов.

Рис. 8.18.

В современных условиях возрастает значение непрожективного (непроективного) подхода к решению поставленных задач, т.е. наблюдение за естественным течением ситуации, подстройку под нее, а также создание таких условий вокруг проблемы, в которых она разрешится без серьезного целенаправленного воздействия. Непроективный метод - это интуитивные решения, инновационные, с частыми корректировками в реальном масштабе времени (что предполагает гибкость). При применении непроективного метода происходит поиск нужного решения благодаря преодолению психологической инерции, состоящей в стремлении решить проблему традиционным путем.

Ключевые термины

Оперативный контроллинг Стратегический контроллинг Классификация контроллинга

Системы учета затрат и калькулирования себестоимости Системы показателей в рамках контроллинга

ЗАДАНИЯ, КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ, ТЕСТЫ

Задание 1

В рамках матрицы АЖОГ-анализа заполните табл. 8.10, отражая соответствующие позиции в ячейках «возможности», «угрозы», «преимущества», «недостатки»:

применение инновационных технологий;
дефицит оборотных средств;
высокая квалификация персонала;
тенденции в моде, новые потребности, выявление неосознанных потребностей;
отсутствие проработанной стратегии и системы мотивации персонала;
узкий спектр производимых продуктов;
высокое качество продукции;
наличие товаров-заменителей;
сезонный и экономический спад;
лидирующее положение в отрасли;
известная торговая марка;
неизвестная торговая марка или плохая деловая репутация компании;
появление конкурентов, имеющих преимущества;
жизненный цикл основного товара на спаде;
новые виды продукции, товаров, работ услуг, применяемых технологий;
отработанные бизнес-процессы;
расширение ассортимента производимой продукции или же сегмента рынка;
государственная поддержка.

Таблица 8.10

Решение

Таблица 8.11

Сильные и слабые стороны компании

Сильные стороны

Слабые стороны

Внешняя среда

Возможности

Новые виды продукции, товаров, работ услуг, применяемых технологий

Тенденции в моде, новые потребности, выявление неосознанных потребностей

Расширение ассортимента производимой продукции или же сегмента рынка

Государственная поддержка

Наличие товаров-заменителей Появление конкурентов, имеющих преимущества

Жизненный цикл основного товара на спаде

Сезонный и экономический спад

Внутренняя среда

Поеимушества Высокое качество продукции Известная торговая марка Применение инновационных технологий

Лидирующее положение в отрасли Высокая квалификация персонала Отработанные бизнес-процессы

Недостатки

Дефицит оборотных средств Неизвестная торговая марка или плохая деловая репутация компании Узкий спектр производимых продуктов

Отсутствие проработанной стратегии и системы мотивации персонала

Задание 2

Компания специализируется на производстве и продаже продукции одного вида.

Нормативные затраты на производство одной единицы продукции представлены в табл. 8.12.

Таблица 8.12

Нормативные затраты на производство единицы продукции

Переменные и постоянные производственные накладные расходы распределяются на основе прямых трудовых затрат (чел.-ч). Базовый объем для распределения постоянных производственных накладных расходов - 136 000 чел.-ч. Плановая величина постоянных затрат составила 2 176 000 руб.

В течение года было произведено 20 500 ед. продукции. Фактические производственные затраты отражены в табл. 8.13.

Таблица 8.13

Фактические производственные затраты

Рассчитайте:

отклонение по цене материала;
отклонение по количеству использованных материалов;
отклонение по ставке оплаты труда;
отклонение по производительности труда;
отклонение по использованию переменных ПНР;
отклонение по эффективности переменных ПНР;
отклонение по затратам (от сметы) для постоянных ПНР;
отклонение по объему для постоянных ПНР.

Решение

1. Отклонение по цене материала:
- (Фц - Нц) Фк = (22 - 20) 275 000 = 550 000 руб. - неблагоприятное.
2. Отклонение по количеству использованных материалов:
- (Фк - Нк) Нц = (275 000- 15-20 500) 20 = -650 000 руб. - благоприятное.
3. Общее отклонение по материальным затратам:
550 000 - 650 000 = -100 000 руб.

Проверка: 22 275 000 (факт) - 15-20-20 500 (план) = 6 050 000 - - 6 150 000 - - 100 000 руб. - благоприятное.

4. Отклонение по ставке оплаты труда:
- (Фо - Но) Фч = (32 - 30) 135 000 = 270 000 руб. - неблагоприятное.
5. Отклонение по производительности труда:
- (Фч - Нч) Но = (135 000 - 8-20 500) 30 = -870 000 руб. - благоприятное.
6. Общее отклонение по трудовым затратам:
270 000 - 870 000 = -600 000 руб.

Проверка: 135 000 32 (факт) - 8-30-20 500 (план) = 4 320 000 - 4 920 000 = = -600 000 руб. - благоприятное.

7. Отклонение по использованию переменных ПНР:

Фпр - Спн Фч = 1 037 500 - 8 135 000 = -42 500 руб. - благоприятное.

8. Отклонение по эффективности переменных ПНР:
- (Фч - Нч) Спн = (135 000 - 8-20 500) 8 = -232 000 руб. - благоприятное.
9. Общее отклонение по переменным ПНР:
- -42 500 - 232 000 = -274 500 руб.

Проверка: 1 037 500 (факт) - 8-8-20 500 (план) = -274 500 руб. - благоприятное.

При расчете отклонений по постоянным ПНР необходимо помнить следующее:

Фч для постоянных затрат - это нормативные затраты времени, умноженные на фактический объем производства, т.е. 20 500 ед. 8 чел.-ч;
Нч для постоянных затрат - это количество чел.-ч по смете без каких- либо корректировок на фактический объем (в данном случае 136 000 чел.-ч).

Это обусловлено тем, что постоянные затраты не зависят от изменений объема производства в краткосрочном периоде, т.е. акцент на сметных показателях.

10. Отклонение по затратам (от сметы) для постоянных ПНР:

Фпо - С’пн Фч = 2 975 000 - 16-20 500 -8 = 351 000 руб. - неблагоприятное.

11. Отклонение по объему для постоянных ПНР:

С’пн (Фч - Нч) = 16 (20 500 8 - 136 000) = 448 000 руб. - неблагоприятное.

12. Общее отклонение по постоянным ПНР:
351 000 + 448 000 = 799 000 руб.

Проверка: 2 975 000 (факт) - 2 176 000 (план) = 799 000 руб. - неблагоприятное.

Вывод: наличие значительных отклонений может свидетельствовать о необходимости пересмотра нормативных показателей, требует внимательного изучения ситуации управленческим персоналом компании.

Контрольные вопросы

1. Каковы причины, затрудняющие исследование эволюции контроллинга?
2. Какой из аспектов контроллинга представляется наиболее важным?
3. Каковы причины внедрения контроллинга?
4. Назовите основные задачи и функции контроллинга.
5. Какой из принципов контроллинга представляется наиболее важным?
6. По каким основаниям классифицируется контроллинг?
7. Какой из вариантов подчинения персонала службы контроллинга, на ваш взгляд, наиболее эффективен?
8. По какому принципу сгруппированы методы и инструменты контроллинга?
9. Каково значение маркетинговых инструментов контроллинга?
10. Охарактеризуйте достоинства основных систем учета затрат и калькулирования себестоимости.

Тесты

1. Разработка теории, методов и инструментов измерения ресурсов и результатов производственно-хозяйственной деятельности и бизнес- процессов отражает следующий аспект контроллинга :
- а) философию;
- б) инструмент;
- в) организационную единицу;
- г) научную дисциплину.
2. Необходимым условием для контроллинга не является :
- а) применение специальных режимов налогообложения;
- б) децентрализация управления;
- в) стремление руководства модернизировать управленческий процесс;
- г) высокий уровень диверсификации деятельности.
3. Функция, которая проявляется в разработке новых и совершенствовании действующих механизмов, обеспечивающих эффективное развитие и конкурентные преимущества предприятия :
- а) аналитическая;
- б) методическая;
- в) информационная;
- г) координационная.
4. Функция, которая проявляется в согласовании деятельности различных служб, а также тактических и стратегических целей, задач, планов :
- а) аналитическая;
- б) методическая;
- в) информационная;
- г) координационная.
5. Функция, которая проявляется в предоставлении необходимых разъяснений персоналу организации, например по методикам оценки и анализа :
- а) аналитическая;
- б) консультационная;
- в) информационная;
- г) плановая.
6. Систематическая корректировка основных элементов, позволяющих достигать стратегических и тактических целей предприятия, по мере поступления новой существенной информации; система своевременного реагирования на изменяющиеся условия хозяйствования компании - это принцип :
- а) точности;
- б) обоснованности;
- в) непрерывности и гибкости;
- г) участия.
7. Осуществляемые действия и используемые контрольные показатели должны быть обоснованы и конкретны - это принцип :
- а) точности;
- б) обоснованности;
- в) непрерывности и гибкости;
- г) участия.
8. Осуществление выбранных стратегий производится на основе сформированной учетной системы, наиболее полно отражающей экономические реалии, - это принцип :
- а) точности;
- б) обоснованности;
- в) непрерывности и гибкости;
- г) участия.
9. Способность контроллинга задействовать различных работников компании для достижения своих целей, формируя обоснованную систему мотивации, - это принцип :
- а) точности;
- б) обоснованности;
- в) непрерывности и гибкости;
- г) участия.
10. Контроллинг, предполагающий выработку мероприятий по устранению негативных тенденций, оптимизации протекающих процессов :
- а) контроллинг миссии организации;
- б) контроллинг стратегических целей;
- в) контроллинг локальных тактических задач;
- г) диспозитивный контроллинг.

Ответы к тестовым заданиям:

1) г; 2) а; 3) б; 4) г; 5) б; 6) в; 7) а; 8) б; 9) г; 10) г.

Основные задачи, поставленные перед контроллингом, судя по учебникам, это:

· планирование,

· контроль,

· анализ,

· помощь в принятии управленческих решений,

· координация используемых в организации систем менеджмента.

Задачи контроллинга представлены на рисунке 2.

Рис. 2. Задачи контроллинга

При рассмотрении задач контроллинга нужно сособо отметить такие важные вещи, как учет затрат, обслуживание сферы инвестиций, обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы компании, автоматизация управления компанией. В последнее время все чаще ставятся задачи по управлению страховой деятельностью предприятий, работе обширной системы информационного снабжения предприятия, по оповещению путём управления системой ключевых финансовых индикаторов, а также по управлению системой реализации стратегического, тактического и оперативного планирования и системой менеджмента качества.

Методы контроллинга определяются характером задач, стоящих перед ним, после декомпозиции всего перечисленного выше, поэтому методов у контроллинга действительно много.

При всем разнообразии методов контроллинга облегчить понимание их разновидностей позволяет классификация. В экономической литературе принято разделение методов контроллинга на три условные группы :

1. Методы общие для всех наук - те, что характерны любой науке; такие как: наблюдение, сравнение, история развития, анализ, синтез, систематизация, выявление закономерностей, прогнозирование и множество других.

2. Методы ряда отдельных наук - тех, что используют планирование, учет, анализ, управление, статистику, кибернетику, информатику.

3. Методы специфические - нормирование, моделирование, планирование и бюджетирование, учет по центрам ответственности, анализ отклонений, метод сумм покрытия, анализ безубыточности предприятия.

В общей сложности только для решения задачи учета затрат существует целая собственная классификация методов:

1. По обьектам учета:

· по видам затрат;

· по центрам затрат;

· дифференцированный по базам распределения затрат.

2. По полноте включения затрат в себестоимость:

· по полной себестоимости;

· по усеченной себестоимости.

3. По интерпретации понятия затрат:

· по фактической себестоимости;

· по нормативной себестоимости;

· по плановой себестоимости.

4. По характеру данных:

· о прошлом;

· о настоящем;

· о будущем.

5. По целям формирования данных:

· для контроля;

· для оперативного управления;

· для планирования.

Наиболее часто используемые и известные методы контроллинга:

· AC (absorption costing) - метод учета полных затрат.

· ABB (Activity Based Budgeting) - функционально-стоимостное бюджетирование (процессно-ориентированоое бюджетирование).

· ABC (Activity Based Costing) - функционально-стоимостной анализ, метод определения стоимости.

· ABM (Activity Based Management) - метод функционально-стоимостного управления.

· BPI (Business Process Improvement), (Kaizen) - концепция вовлеченности работников в постоянные усовершенствования.

· BPM (Business Process Management) - управление бизнес-процессами.

· BSC (Balanced Scorecard) - система сбалансированных показателей.

· Betta-testing - бетта -тестирование.

· Benchmarking - система учета информации о конкурентах.

· CK (cost-killing) - метод управления затратами с целью минимизации.

· CVP (Cost Value Profit) - анализ взаимоотношения издержек, дохода и прибыли.

· CRM - (Маркетинг отношений с клиентом) - система учета и управления взаимоотношениями с потребителями.

· CSRP (Customer Synchronized Resourсe Planning) - планирование ресурсов в зависимости от потребностей рынка. Процесс управления предприятием включает маркетинг отношений (CRM), что дает возможность интегрировать взаимоотношения "потребитель-предприятие" во внутренние бизнес-процессы предприятия. Планирование деятельности предприятия начинается не с анализа возможностей предприятия производить товары или услуги, а с изучения потребностей рынка в них. Иными словами, этапы производственной деятельности (проектирование будущего изделия, гарантийное и сервисное обслуживание) должны планироваться с учетом специфических требований заказчика.

· CFROI (Cash Flow Return on Investment) - скорректированные денежные притоки (cash in) в текущих ценах / скорректированные денежные оттоки (cash out) в текущих ценах.

· "Standard-costing" - Учет по плановой себестоимости.

· "Direct -costing" - Учет по усеченной себестоимости.

· "Target -costing" - Учет себестоимости и цены товара формированной на основе маркетинговых расчетов.

· EAD (Expense-Activity Dependence) - матрица соотношения деятельности и расходов.

· EVA (Economic Value Added) - добавленная экономическая стоимость, показатель оценки процесса создания стоимости компании.

· ERP (Enterprise Resource Planning) - автоматизирование и оптимизация внутренних бизнес-процессов, планирование как материальных, так и финансовых ресурсов в масштабе предприятия, в частности: приём заказов, планирование производства, поставки, само производство, доставка и администрирование.

· ERP II - Enterprise Resource and Relationship Processing - управление внутренними ресурсами и внешними связями предприятия (совмещает ERP, CRM, SCM).

· eEPC - графическое моделирование.

· IDEF (IDEF=ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing) DEFinition). графический язык, построение графических моделей бизнес-процессов.

· IDEA (In-Department Evaluation of Activity) - внутрифирменная оценка деятельности.

· JOCAS (job order cost accounting system) - позаказный метод распределения затрат.

· MVA (Market Value Added) - критерий создания стоимости, рассматривающий в качестве последней рыночную капитализацию и рыночную стоимость долгов компании.

· MAP (Method for Analyzing Processes) - метод анализа процессов.

· MRP (Material Requirements Planning) - автоматизированное планирование потребности сырья и материалов для производства (минимизация издержек, связанных со складскими запасами); используется для описания компонента "производство".

· MRP II (Manufacturing Resource Planning) - автоматизированное планирование всех производственных ресурсов предприятия: сырье, материалы, оборудование, его производительность, трудозатраты (контроль производства осуществляется по всему циклу, начиная от закупки сырья и заканчивая отгрузкой товара потребителю); используется для описания компонентов "производство", "логистика".

· NPV (Net Present Value) - чистая приведенная стоимость.

· OLAP-analysis - технология, предоставляющая инструменты быстрого многомерного анализа данных.

· ORGWARE Технология: построение иерархии управления компанией - перечень организационных звеньев, описание функций и их распределение по звеньям; используется для описания компонента "структура".

· PCAS (process cost accounting system) - процессный метод распределения затрат.

· PPA (Process Perception Analysis) - анализ восприятия процессов.

· PQM (Process Quality Management) - управление качеством процессов VC (variable costing) - метод учета переменных затрат.

· PQC (poor-quality cost) - затраты на неудовлетворительное качество.

· RBP (Reengineering Business Process) - реинжиниринг бизнес-процессов.

· SVA (Shareholder Value Added) - приращение между двумя показателями - стоимостью акционерного капитала после некоторой операции и стоимостью того же капитала до этой операции.

· SCM (Supply Chain Management) - Управление цепочками поставок - система учета и управления взаимоотношениями с поставщиками.

· VBM (Value-Based Management) - управление, нацеленное на создание стоимости.

· WORKFLOW - моделирование структуры бизнес-процессов, основанное на идее конвейера; используется для описания компонента "логистика" (кто, кому, в какие сроки поставил) наряду с количественными характеристиками.

Для лучшего понимания, где и какие методы контроллинга целесообразно использовать, лучше делить их по тем двум аспектам, на которые делится вся деятельность контроллинга: стратегический и оперативный.

Говоря о методах контроллинга, нельзя не упомянуть более подробно о нескольких наиболее популярных в современном менеджменте.

1. Управление по целям - стратегический метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения. Согласно изобретателю Питеру Друкеру менеджеры должны избегать «ловушек времени», когда они вовлечены в процесс решения текущих ежедневных задач, поскольку это приводит к тому, что они начинают забывать выполнять задачи, направленные на достижение результатов (целей). Работу управления по целям осуществляет «Система KPI», что наиболее часто переводят как «ключевые показатели эффективности». KPI это система измерения поставленных целей путем создания спецефичиских показателей, связанных с целью, то есть образуемых исходя из ее содержания и того, насколько близко организация к ней подошла. Система позволяет производить контроль деловой активности сотрудников и компании в целом в реальном времени, а также дает организации возможность оценить свое состояние и помочь в оценке реализации стратегии.

2. Процессный расчёт затрат - этот оперативный метод отличается от остальных методов расчета затрат тем, что позволяет точно распределить косвенные затраты на конечные продукты по принципу возникновения этих затрат, либо на издержки подразделений предприятий в зависимости от целей расчёта. К примеру, чтобы сделать расчёт затрат на персонал во всех подразделениях, надо сделать список всех операций, в которых заняты работники. Потом из отдельных операций составляются отдельные части работы предприятия. Далее измеряется время на проведение каждой операции и выполняется учёт количества таковых операций в отдельных частях работы предприятия. Затраты каждой части работ имеют временную связь с затратами работников, и это позволяет определить себестоимость единицы затрат работников. Аналогично рассчитывается себестоимости единицы конечной продукции.

3. Сбалансированная система показателей (ССП) - является инструментом как стратегического, так и оперативного управления. Цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать, и правильно ли, с точки зрения достижения цели, он действует. Это основная идея метода, благодаря которой он стал технологией управления и обеспечения высокой эффективности. Этот метод делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению аспекты деятельности, как: степень лояльности клиентов или инновационный потенциал компании. В принципе, рассматриваемая система тоже использует уже известную по управлению по целям систему KPI. Преимущество ССП перед управлением по целям состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в результате структурно-логическую схему действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления. В этой системе обычно используются четыре базовые перспективы с целью декомпозиции составленной стратегии, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании. Базовыми перспективами являются:

· финансы (получение стабильно растущей прибыли -- как видят нас акционеры компании),

· клиенты (улучшение знания каждого клиента -- как видят нас клиенты),

· процессы (внутренние процессы компании -- чем мы выделяемся среди конкурентов),

· персонал (обучение и развитие) и инновации (как мы создаем и увеличиваем ценность для наших клиентов).

Технологически построение ССП для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов:

1) список стратегических задач, логически связанных с поставленными целями;

2) список сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность рабочих процессов предприятия и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты);

3) целевые проекты (инвестиции, обучение и т. п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений;

4) списки используемых методов для контроля и оценки деятельности в ходе ССП руководителей различных уровней.

Более детальный обзор современных методов контроллинга и анализ особенностей их применения в практике управления предприятиями представлен автором во второй главе работы.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Возрастающая сложность и динамичность экономической среды, возрастающий уровень конкуренции на рынке товаров, работ и услуг требует от руководства значительных усилий по созданию эффективного механизма функционирования предприятия. Успешность управления определяется в немалой степени интенсивностью применения на предприятии усовершенствованных подходов и методов анализа, планирования и контроля финансовой деятельности, а также организационных структур и информационных систем. Для решения поставленной задачи должны существовать методы создания на предприятии соответствующих служб поддержки принятия управленческой деятельности, обладающих знаниями, квалификацией и полномочиями, способствующих определению потенциальных возможностей и ограничений этих инструментов, исключающих их неправильное использование.

Всё большую популярность в настоящее время приобретает концепция контроллинга, область исследования которого непосредственно связана с выполнением вышеперечисленных функций.

Контроллинг - новое явление в теории и практике современного управления, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента, которое переводит управление предприятием на качественно новый уровень, интегрируя, координируя и направляя деятельность предприятия на достижение оперативных и стратегических целей.

Изначально под контроллингом понималась совокупность задач, решаемых в сфере учета и финансов, а контролером выступал главный бухгалтер.

В дальнейшем это понятие стало трактоваться шире. К функциям контроллинга стали относить финансовый контроль и оптимизацию использования финансовых средств и источников для достижения конечных целей и результатов деятельности предприятия (в экономическом смысле контроллинг - это система управления прибылью предприятия).

Система контроллинга основывается на конкретных условиях рынка, учитывает его неопределенность, стихийный характер, быстрые изменения в ценообразовании и т.д. При резко возрастающей значимости правильных управленческих решений, усилении ответственности за их последствия, возможности значительных финансовых потерь и даже банкротства предприятия становится особой роль аналитиков, отвечающих за информационную поддержку управленческой системы.

В современных условиях любому предприятию, стремящемуся к развитию и повышению своей конкурентоспособности, необходимо внедрять систему контроллинга на предприятии, которая помогает грамотно управлять компанией. Оперативный контроллинг с помощью различных методов анализирует текущую деятельность предприятия, на основе этих анализов можно прогнозировать стратегию развития предприятия.

Цель данной работы - на основе теории рассмотреть методы оперативного контроллинга.

1.Методы и инструменты контроллинга

Для изучения контроллинга используются как общенаучные, так и специфические приемы исследования. К общим методам относят анализ, синтез, индукцию, дедукцию, аналогию, моделирование, абстрагирование, конкретизацию и т.д.

К числу специфических методов применяемых в контроллинге относятся:

АВС-анализ

Используется для определения главных моментов в работе предприятия. При АВС-анализе задачи, которые выполняют функции всех уровней, подразделяют на три группы:

А-задачи выполняются одним из руководителей, их нельзя делегировать, они важные и комплексные. Их решение способствует эффективной работе предприятия, а невыполнение вызывает ряд проблем (например, переговоры с оптовыми покупателями проводит сам предприниматель или руководитель предприятия).

В-задачи - это также важные задачи, но их можно делегировать компетентными сотрудниками.

С-задачи - это задачи ежедневные, рутинные. Их необходимо делегировать, чтобы больше времени уделять выполнению самых важных задач (например, административно-хозяйственные вопросы, работа с корреспонденцией и т.д.).

При АВС- анализе затраты времени на выполнение этих работ не соответствуют значимости этих работ.

На выполнение А-задач требуется примерно 5% времени. Значимость А-задач с учетом их вкладов в достижение целей предприятия оценивается в 75%.

С-задачи занимают примерно 75% времени и вносят вклад в получение доходов предприятия в размере 5%.

2. Анализ величины в точки без убыточности

При этом методе наглядно представляются взаимосвязи между выручкой от продаж, затратами и прибылью.

Все затраты предприятия, связанные с производством и сбытом продукции, можно подразделить на переменные и постоянные.

Переменные затраты зависят от объема производства и продажи продукции.

Постоянные затраты не зависят от динамики объема производства и продажи продукции.

Безубыточность - такое состояние, когда бизнес не приносит ни прибыли, ни убытка. Это выручка, которая необходима для того, чтобы предприятие получало прибыль. Ее можно выразить в количестве единиц продукции, которую необходимо продать, чтобы покрыть затраты, после чего каждая дополнительная единица проданной продукции будет приносить прибыль предприятию. Разность между фактическим количеством реализованной продукции и безубыточности объемом продаж - это зона безопасности (зона прибыли), и чем она больше, тем прочнее финансовое состояние предприятия.

Безубыточный объем продаж и зона безопасности предприятия являются основополагающим показателям при разработке бизнес-планов, обосновании управленческих решений, оценке деятельности предприятий, определять и анализировать которые должны уметь каждый бухгалтер, экономист, менеджер.

Расчет данных показателей основывается на следующем взаимодействии: затраты - объем продаж - прибыль.

Разность между фактическим безубыточным объемом продаж - это зона безопасности, которая показывает, на сколько процентов фактический объем продаж выше критического, при котором рентабельность продаж равна нулю.

Анализ величины в точке безубыточности используется для:

Определения целевой прибыли;

Для принятия решений об объемах выпуска отдельных видов продукции;

Для устранения контроля ценовой политики;

Для принятия инвестиционных решений;

Для определения критической выручки;

Для определения финансовой устойчивости предприятия.

3. Метод расчета сумм покрытия

При этом методе контроллинга с выручки вычитают сначала переменные, а затем постоянные затраты. Это позволяет определить, какая прибыль или какой производственный результат останется у предприятия при продаже изделия по рыночной цене. Прибыль возникает тогда, когда сумма покрытия по всей продажной продукции больше величины постоянных затрат (см. таблицу 1).

Таблица 1

4. Метод расчета инвестиций

Цели инвестиционных расчетов:

Определение выгодности отдельных инвестиционных проектов;

Выбор объектов инвестирования из нескольких вариантов;

Формирование инвестиционных программ;

данные, необходимые для инвестиционных расчетов:

Внутренние (переменные и постоянные издержки, доходы и расходы, рентабельность, ликвидность, производительность, рыночная доля и т.д.)

Внешние (конъюнктура рынка, технологический прогресс, цены, законодательство, состояние рынка труда и т.д.).

Методы инвестиционных расчетов. Оценка отдельных инвестиционных объектов осуществляется статистическими и динамическими методами.

Статистические методы:

а) метод сравнивания по издержкам;

б) метод сравнивания по прибыли;

в) метод расчета рентабельности;

г) метод расчета амортизации (срока окупаемости).

Динамические методы:

а) метод расчета ценности капитала;

б) метод расчета внутренней рентабельности.

5 . Анализ узких мест, возникающих на предприятии, вытекает из планирова ния производственной программы

При определении оптимальной производственной программы на первом плане стоит достижение высокой рентабельности. Речь идет о получении прибыли с учетом выручки от продажи и затрат. Задача оперативного планирования производственной программы заключается в определении номенклатуры и объемов продукции. Для этого должны быть известны следующие данные:

1) цены на продукцию;

2) затраты на производство продукции;

4) располагаемые производственные мощности.

Проблематика планирования производственной программы определяется прежде всего видом и количеством узких мест в производстве.

До тех пор пока в производстве нет узких мест, критерием принятия решения о включении продукта в оптимальную производственную программу является положительная сумма покрытия, которая представляет собой разность между выручкой от продаж и переменными затратами на единицу продукции.

На результат планирования оказывают влияние только выручка от продаж и переменные затраты на единицу продукта. Постоянные затраты, напротив, зависят от времени и не должны приниматься во внимание при планировании. При заданной мощности постоянные затраты возникают независимо от окончательного варианта производственной программы.

Если на предприятии есть узкое место, необходимо рассчитать относительные величины сумм покрытия в единицу времени загрузки узкого места по отдельным группам продуктов. С учетом этого следует изменить ранжированную последовательность производства продуктов с целью достижения оптимального значения производственного результата.

6 . Кружки качества

управленческий контроллинг планирование

Кружками качества называют типичные для японских предприятий рабочие кружки. С начала 50-х годов почти на всех японских предприятиях стало обычным делом несколько раз в месяц после рабочего дня всем коллективом обсуждать вопросы улучшения качества продукции. С течением времени кружки качества в Японии отошли от своей первоначальной цели. Сотрудники не ограничиваются больше только проблемами улучшения качества, а разрабатывают серьезные предложения по рационализации производства. Возникшие в Японии кружки качества нашли применение и в Европе.

Кружок качества состоит из группы рабочих, которые добровольно, примерно час в неделю или в месяц, обсуждают проблемы качества на предприятии. Если найдены причины возникновения проблем, то разрабатываются предложения по их решению. Таким образом, рабочие на производстве могут проявить творческий и инновационный стиль мышления.

7. Анализ скидок

Скидки представляют собой снижение цены товаров и услуг, когда требуется дифференцировать единую цену предложения для разных покупателей. При этом из фактической цены вычитается либо абсолютная величина, либо процентная ставка от цены предложения. Скидки позволяют проводить более гибкую политику цен. Предоставление скидок с цены конечным потребителям регулируется законом о скидках.

Если предприятие предлагает скидки, следует обратить внимание на то, чтобы все снижения цены были учтены в калькуляциях. Если этого не сделать, то предоставленные скидки уменьшат величину калькуляционной прибыли.

Необходимо знать, какое количество продукции нужно продать определенным покупателям дополнительно, чтобы после предоставления дополнительных скидок получить ту же прибыль, что и раньше, и сумма покрытия не уменьшилась до такой степени, что предприятие в результате получит убыток.

8. Функционально-стоимостной анализ

Функционально-стоимостной анализ (ФСА) - протекающий по определенным правилам процесс инноваций. Цель ФСА состоит в поиске возможностей реализации функций производимых предприятием продуктов, поставляемых материалов и оказываемых услуг при меньших затратах, но с обеспечением высоких требований к качеству, безопасности и рыночной привлекательности товаров и услуг. В отличие от других методов снижения затрат ФСА строится на изучении функций объекта исследования. Рассматривается вопрос, каким образом данная функция может исполняться при наименьших затратах.

При ФСА речь идет о систематическом изучении функций определенных объектов (товаров и процессов) с целью снижения затрат и получения эффекта. Между эффектом и затратами следует установить оптимальное соотношение.

9. Директ-костинг

При системе директ-костинг определяется ограниченная себестоимость, включающая в себя только сумму переменных затрат. Этот показатель сравнивается с выручкой за период и определяется маржинальный доход за отчетный период (брутто прибыль, сумма покрытия). Нетто-прибыль предприятия представляет собой разницу между полученной величиной и суммой постоянных затрат, которые не распределяются между изделиями, а списываются общей суммой на финансовые результаты отчетного периода (одноступенчатый учет сумм покрытия). Важной особенностью директ-костинга является то, что благодаря ему можно изучать взаимосвязи и взаимозависимости между объемом производства, затратами и прибылью.

Все эти методы оперативного контроллинга помогают решать задачи службы контроллинга на предприятии, тем самым обеспечивая успешную работу всего предприятия.

Заключение

С тех пор, как специалисты в области экономики начали активно обсуждать проблематику контроллинга, он начинал внедряться и развиваться. За это время был пройден путь от недопонимания к преувеличению возможностей и естественных возврат к стационарному состоянию его развития и внедрения. Утвердилось понимание контроллинга не только как философии и образа мышления руководителей, но и как плодотворной практической деятельности, направленной на эффективное использование ресурсов и развитие организации с акцентом на долгосрочную перспективу.

Успешное развитие идей, методологии и практики контроллинга базируется на трех этапах:

на потребности руководителей в качественной информационно-аналитической поддержке принимаемых управленческих решений, прежде всего с учетом устойчивого развития организации;

на системе знаний, методов и технологий в сфере контроллинга, обеспечивающих решений поставленных задач;

на возможности комплексной информационной поддержки методов и технологий контроллинга в составе современных интегрированных информационных управленческих систем.

От дискуссий по поводу методических взаимоотношений менеджмента и контроллинга давно перешли к практической деятельности в производственной, научной и образовательной сферах. На многих предприятиях и организациях, в банках и страховых компаниях действуют соответствующие подразделения. И если даже они не имеют слова «контроллинг» в своем наименовании, суть от этого не меняется.

Организация управления на основе разветвлённой сети контроллинга позволяет в максимальной степени связать элементы управления в единое органичное целое и способствует принятию наиболее оптимальных для функционирования предприятия управленческих решений.

Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы.

Список использованной литературы

письменный речь дошкольник

1. Аудит и контроллинг персонала, учебник, Одегов Ю., Никонова Т., Альфа-Пресс, 2006.

2. Контроллинг: учебник / А.М. Корминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова; под ред. А.М. Корминский, С.Г. Фалько, - М.: Финансы и статистика, 2006.

3. Попова Л.В., Исакова Г.Е., Головина Т.А., Контроллинг: Учебное пособие. - М.: Издательство: «Дело и сервис», 2003.

4. Хасси Д. Стратегия и планирование. Издательство: «Равновесие». - М., 2005.

5. Фатхутдинова Р.А. Разработка управленческого решения, 2-е изд., доп., - М: Интел-Синтез, 2000.

6. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; / Под ред. Н.Г. Данилочкиной. -М.: Аудит, ЮНИТИ, 1999.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Особенности реализации основных функций менеджмента в системе контроллинга. Организационные основы контроля, планирования и системы учета. Принципы, направления и функции управленческого контроллинга на примере ОАО "Кондитерского концерна Бабаевский".

дипломная работа , добавлен 26.12.2012

Сущность, ключевые функции и задачи контроллинга, его основные концепции. Отличия контроллинга от учетных функций подразделений предприятия. Элементы и подсистемы управленческого учета. Структура и содержательная характеристика разделов контроллинга.

презентация , добавлен 29.10.2013

Сущность контроллинга - управления будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных подразделений. Концепции системы контроллинга и ее инструментарий. Взаимосвязь и отличия оперативного и стратегического контроллинга.

курсовая работа , добавлен 10.03.2011

Контроллинг как инструмент менеджмента. Предпосылки внедрения контроллинга. Место контроллинга в организационной структуре предприятия, этапы его внедрения. Оформление контроллинга в иерархии предприятия. Практика контроллинга на примере ООО "Медиен".

курсовая работа , добавлен 24.03.2011

Сущность, функции и особенности контроллинга инновационной деятельности. Обеспечение стабильного развития бизнеса предприятия и повышение качества менеджмента. Концепция информации и управления. Характеристика оперативного и стратегического контроллинга.

курсовая работа , добавлен 04.05.2011

Контроллинг как межфункциональная концепция управления, пересечение деятельности менеджера и контроллера. Задачи системы контроллинга: координация систем планирования, контроля и информационного обеспечения. Функционирование контроллинга "по кругу".

курсовая работа , добавлен 03.08.2009

Понятие, сущность, цели и задачи оперативного контроллинга. Применение методов и инструментов решения оперативных и стратегических задач контроллинга на примере ООО "АС-ДОМ". Определение точки безубыточности. Анализ затрат по методу директ-костинг.

курсовая работа , добавлен 08.04.2011

Понятие, цели и задачи контроллинга. Взаимосвязь стратегического и оперативного контроллинга в процессе планирования. Совершенствование информационного обеспечения контроллинга на ЗАО "Электрон" как основного источника данных о деятельности организации.

курсовая работа , добавлен 10.03.2014

Целевые задачи основных видов контроллинга, их классификация в зависимости от объектов контроллинга. Координирование функций стратегического планирования, контроля и информационного обеспечения с помощью стратегического контроллинга. Основные фазы и цели.

контрольная работа , добавлен 01.06.2010

Процесс контроллинга, его виды и характеристика. Назначение контроллинга для целей антикризисного управления. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия и организация системы контроллинга, совершенствование информационного обеспечения.