Все фирмы стараются производить продажу товара с немедленной оплатой, но требования конкуренции вынуждают соглашаться на отсрочку платежей, в результате чего появляется дебиторская задолженность. Проблема ликвидности дебиторской задолженности становится ключевой почти в каждой организации. В ней, в свою очередь, выделяют несколько проблем: оптимальный объем, оборачиваемость, качество дебиторской задолженности. Решение этих проблем требует квалифицированного управления дебиторской задолженностью, что является одним из способов укрепления финансового положения фирмы. Опыт реформирования предприятий показывает, что меры по возврату дебиторской задолженности входят в группу наиболее действенных мер повышения эффективности за счет внутренних резервов предприятия и могут быстро принести положительный результат. Возврат задолженности в сжатые сроки – реальная возможность пополнения дефицитных оборотных средств. Управление дебиторской задолженностью может быть отождествлено с любым другим видом управления как процесс реализации специфических управленческих функций: планирования, организации, мотивации, стимулирования и контроля .
На уровень дебиторской задолженности влияет множество факторов как объективного, так и субъективного характера. К объективным факторам относятся экономические условия, в которых осуществляется предпринимательская деятельность. К субъективным факторам следует отнести профессиональный уровень финансового менеджера, кредитную политику предприятия, влияющую на реализацию. Средний срок оплаты счетов дебиторов в днях – один из важнейших элементов анализа дебиторской задолженности. Средний срок оплаты счетов дебиторов, или период оборота дебиторской задолженности, показывает среднее число дней, требуемое для взыскания (инкассирования) задолженности .
Анализ текущей дебиторской задолженности в предыдущем периоде проводится с целью оценки уровня и состава текущей дебиторской задолженности. При этом анализируется кредит, предоставляемый в товарной форме покупателям в виде отсрочки платежа(коммерческий кредит), а также кредит, предоставляемый конечному потребителю товаров и услуг(потребительский кредит). Прежде всего, выделяется чистая реализационная стоимость текущей дебиторской задолженности, т.е. сумма долгов за товары и услуги за вычетом суммы сомнительных долгов. Затем оценивается уровень дебиторской задолженности за предшествующий период и его динамика. После этого находят средний период инкассации дебиторской задолженности. На следующей стадии оценивается состав дебиторской задолженности по срокам ее инкассации. И наконец, определяют эффект, полученный от инвестирования средств в дебиторскую задолженность. Эффект от инвестирования средств в дебиторскую задолженность по расчетам с покупателями равен дополнительной прибыли предприятия, полученной от увеличения объема реализации продукции за счет предоставления кредита, за вычетом текущих затрат предприятия, связанных с организацией кредитования и инкассации, и суммы прямых финансовых потерь от невозврата долга.
Выбор типа кредитной политики по отношению к покупателям продукции позволяет определить формы осуществления реализации продукции в кредит и тип кредитной политики по каждой из форм. К формам кредитной политики относятся коммерческий и потребительский кредит. Тип кредитной политики может быть консервативным, умеренным и агрессивным .
Консервативный тип кредитной политики направлен на уменьшение риска за счет сокращения круга покупателей повышенного риска. В рамках этого типа минимизируются сроки кредита и его размеры, ужесточаются условия предоставления кредита, повышается его стоимость, используются жесткие процедуры инкассации .
Умеренный тип кредитной политики ориентируется на средние условия, в частности на средний уровень риска.
Агрессивный тип кредитной политики предполагает получение максимальной прибыли за счет дебиторской задолженности. Эта политика направлена на более рисковые группы покупателей, увеличение срока и размера кредита, а также снижение стоимости кредита. При принятии решения о типе кредитной деятельности фирмы стратегические направления в области кредитной политики можно выявить с помощью матричного метода, одного из признанных методов анализа стратегии в менеджменте .
Комплекс задач, определяемых целями кредитной политики организации, решение которых будет способствовать в том числе сокращению дебиторской задолженности, включает в себя:
определение кредитных лимитов в отношениях с покупателями (заказчиками);
контроль за сроками погашения дебиторской задолженности и принятие последующих мер по ее взысканию (напоминание, санкции и т.п.);
сбор и управление информацией о покупателях (заказчиках);
оценку платежеспособности покупателя (заказчика);
контроль платежных условий заказов;
мониторинг дебиторской задолженности (периода оборота, оборачиваемости, возраста дебиторской задолженности и т.д.);
анализ, планирование и контроль кредитных и долговых отношений;
коммуникацию со службами маркетинга, ценообразования и др.
Весьма актуален вопрос о правомочности сопоставления дебиторской и кредиторской задолженности. Здесь позиции аналитика и бухгалтера могут быть диаметрально противоположными: первый допускает возможность сопоставления, второй – нет .
установить контроль за состоянием расчетов с покупателями;
следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности, так как значительное превышение дебиторской задолженности создает угрозу финансовой устойчивости предприятия и привлечения дополнительно дорогостоящих источников финансирования;
использовать предоставление скидок при долгосрочной оплате.
Методы управления дебиторской задолженностью
Всю совокупность используемых методов и инструментов управления дебиторской задолженностью можно разделить на три большие группы:
инвестиционно-кредитные методы и инструменты позволяют формировать оптимальные, т. е. соответствующие целям и задачам управления дебиторской задолженностью, параметры вложения оборотного капитала в дебиторскую задолженность. Именно эти методы в условиях кризиса являются наиболее востребованными;
инкассационные методы и инструменты - их применение обеспечивает своевременность исполнения дебиторами обязательств по предоставленному коммерческому кредиту;
методы и инструменты рефинансирования дебиторской задолженности дают компании возможность не только получить денежные средства, инвестированные в дебиторскую задолженность, но и, передавая дебиторскую задолженность третьим лицам, управлять качеством этого актива.
К наиболее распространенным методам и инструментам первой группы относятся:
■ метод прямого счета оптимального объема "инвестиций" в дебиторскую задолженность;
■ аналитический метод определения оптимального объема "инвестиций" в дебиторскую задолженность;
■ метод чистой приведенной стоимости определения оптимального объема "инвестиций" в дебиторскую задолженность;
■ метод определения оптимального объема "инвестиций" в дебиторскую задолженность на основе вероятности погашения долга;
■ метод окупаемости (период предоставления кредита);
■ метод сезонных датировок;
■ метод сценариев;
■ стандарты кредитоспособности.
Результаты использования этих методов и инструментов зависят от нескольких факторов: от традиций, сложившихся в конкретной отрасли; степени влияния компании на рынок товаров; достоверности маркетинговой информации; доступности и стоимости финансовых источников; типа выбранной кредитной политики; соотношения себестоимости и цены продукции и др .
К инкассационным методам и инструментам относятся методы работы с каждым конкретным клиентом, начиная от анализа его платежеспособности, выгодности этого клиента для компании, присвоения и изменения кредитного рейтинга и заканчивая процедурами взыскания задолженности. В эту группу включаются такие методы и инструменты, как анализ структуры дебиторской задолженности, расчеты размера скидки за ранний платеж и периода предоставления этой скидки, инкассационная политика, система мотивации персонала, участвующего в управлении дебиторской задолженностью.
К методам и инструментам рефинансирования дебиторской задолженности относятся дисконтирование счетов, передача задолженности коллекторскому агентству, договор факторинга, форфейтинг, выпуск краткосрочных ценных бумаг, секьюритизация и использование деривативов (производных ценных бумаг) .
Дисконтирование счетов - продажа третьему лицу с дисконтом права требования по одному или нескольким счетам.
Договор факторинга - уступка дебиторской задолженности финансовому учреждению взамен на немедленное финансирование и услуги по управлению дебиторской задолженностью конкретных покупателей.
Форфейтинг (экспортный факторинг) аналогичен договору факторинга, но в этом случае возникновение уступаемой дебиторской задолженности в обязательном порядке связано с экспортной операцией.
Секьюритизация предполагает создание новой компании, которая выпускает ценные бумаги и деривативы, обеспеченные дебиторской задолженностью, принадлежащей учредителю.
Деривативы (производные ценные бумаги) - это финансовые контракты (например, опционы, свопы и др.), в основе которых заложены события, связанные с дебиторской задолженностью. Например, "своп на кредитный дефолт", согласно которому одна из сторон оплачивает фиксированные периодические купоны за срочность (продолжительность) сделки, а другая сторона не осуществляет платежей до тех пор, пока не случится какое-либо оговоренное сторонами событие (например, не оплата дебиторской задолженности в срок) .
Заметим, что под эффективным управлением дебиторской задолженностью понимается система принятия и реализации решений относительно этого актива, приводящая к оптимизации денежного потока от текущей деятельности предприятия при минимизации затрат на управление дебиторской задолженностью за некоторый период времени. В определении не случайно используется слово "оптимальный", т. е. наилучший, наиболее соответствующий определенным условиям и задачам, так как финансовая политика, стратегия фирмы на определенной стадии ее развития могут быть направлены на постановку разных целей и решение различных задач (например, сохранение, стабилизация или увеличение денежного потока, завоевание определенного сектора рынка с допуском убытков на первоначальном этапе и др.) .
Курсовая работа
Методы управления дебиторской задолженностью предприятия на примере ООО «Ритм»
Введение
Теоретические основы дебиторской задолженности
1 Понятие и сущность дебиторской задолженности
2 Принципы управления дебиторской задолженностью
3 Методы управления дебиторской задолженностью
Политика управления дебиторской задолженностью компании на примере предприятия ООО «Ритм»
1 Краткая характеристика ООО «Ритм»
2 Анализ состояния дебиторской задолженности компании
3 Пути совершенствования управления дебиторской задолженностью
Заключение
Список литературы
управление долговое обязательство дебиторская задолженность
Введение
Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что динамика изменения дебиторской задолженности, ее состав, структура и качество, а также интенсивность ее увеличения или уменьшения оказывают большое влияние на оборачиваемость капитала, а, следовательно, на платежеспособность предприятия.
Нехватка собственных финансовых ресурсов у организации может возникнуть, если период оборачиваемости дебиторской задолженности высок и увеличивается в динамике. В этом случае, как правило, компании прибегают к привлечению краткосрочных кредитов для пополнения оборотного капитала или осуществляют задержку платежей своим кредиторам. Подобная ситуации могут нарушить доверительные отношения с поставщиками, возникают финансовые санкции за задержку платежей и прочие негативно сказывающиеся на хозяйственной деятельности предприятия последствия, т.е. от того, насколько быстро средства, вложенные в дебиторскую задолженность, превращаются в реальные деньги, зависит платежеспособность хозяйствующего субъекта и его деловая репутация.
Цель курсовой работы - провести анализ управлением дебиторской задолженностью на примере предприятия ООО «Ритм» и разработать предложения по эффективному управлению дебиторской задолженностью. Цель курсовой работы определила ее задачи:
·Рассмотреть теоретические аспекты управлением дебиторской задолженностью;
·Исследовать организацию управлением дебиторской задолженностью в ООО «Ритм» и дать оценку ее эффективности.
·Проанализировать состав, структуру и динамику дебиторской задолженности анализируемой организации.
·Оценить влияние дебиторской задолженности на платежеспособность ООО «Ритм».
Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью «Ритм», деятельность которого сопряжена с задолженностью дебиторов перед кредиторами.
Предметом исследования является процесс учета и управления дебиторской задолженностью в ООО «Ритм».
Информационная база курсовой работы представлена нормативно-правовыми актами Российской Федерации по вопросам расчетов с дебиторами, специальной экономической литературой, периодическими изданиями по бухгалтерскому учету, аудиту и экономическому анализу дебиторской задолженности.
Курсовая работа состоит их введения, трех глав, списка использованной литературы и приложений.
При работе над проектом будут использованы такие методы, как: методы научной абстракции; метод анализа и синтеза; графический метод.
Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.
Во введении определены объект и предмет исследования, сформулирована актуальность выбранной темы, сформулированы цель и задачи.
В первой главе курсовой работы приведены теоретические и методические аспекты управлением дебиторской задолженности.
Во второй главе курсовой работы проведен анализ дебиторской задолженности ООО «Ритм», даны рекомендации по эффективному управлению дебиторской задолженностью.
Завершающим этапом работы являются выводы, вытекающие в процессе изучения данной темы.
Практическая значимость работы заключается в разработке и научном обосновании рекомендаций управлением дебиторской задолженностью в развитии бизнеса.
1. Теоретические основы дебиторской задолженности
1.1 Понятие и сущность дебиторской задолженности
Каждая организация в процессе своей хозяйственной деятельности производит расчеты с внутренними и внешними контрагентами: покупателями и поставщиками, заказчиками и подрядчиками, с налоговыми органами, с учредителями, банками, со своими работниками, прочими дебиторами.
Под дебиторской задолженностью понимают задолженность организаций, работников и физических лиц перед данной организации (задолженность покупателей за приобретенную продукцию, подотчетных лиц за выданные им в подотчет денежные средства и др.). Организации и лица, которые должны данной организации, называются дебиторами.
По экономическому содержанию дебиторская задолженность представлена в бухгалтерском балансе, что позволяет дать классификацию долгов дебиторов:
·по источникам их образования;
·по видам обязательств;
·по характеру задолженности;
·по отношению к кредитору.
В зависимости от сроков погашения дебиторская задолженность делится на два вида:
·краткосрочная задолженность - со сроком погашения в течение 12 месяцев после отчетной даты;
·долгосрочная задолженность - со сроком погашения более чем через 12 месяцев после отчетной даты.
Кроме того, со сроком погашения дебиторской задолженности коррелирует риск ее невозврата.
Увеличение риска требует более пристального мониторинга и контроля за своевременным и полным погашением дебиторской задолженности.
Для обеспечения контроля над погашением и возвратом дебиторской задолженности, а также для анализа уровня ликвидности и платежеспособности предприятия дебиторскую задолженность подразделяют по своевременности погашения.
Достоверность величины дебиторской задолженности во многом зависит от правильности определения момента и оснований ее возникновения.
Данные о дебиторской задолженности отражаются в бухгалтерской отчетности. Новые требования к раскрытию информации о состоянии, движении и сроках погашения задолженности вступили в силу начиная с отчетности за 9 месяцев 2012 г. Дебиторская задолженность отражается в пояснениях в табличной форме в подразделах 5.1, 5.2, 8.6.1, 8.6.2. Расшифровка приводится таким образом, чтобы можно было проверить предельные значения активов, принимаемых для размещения страховых резервов. До вступления в силу новых форм отчетности расшифровка дебиторской задолженности приводилась в приложении к балансу - в форме N 5-страховщик, а ее характеристика - в пояснительной записке.
Для формирования информации о состоянии дебиторской задолженности с учетом законодательно установленных требований страховщик должен так детализировать учет, чтобы обеспечить полноту и достоверность отчетных данных.
1.2 Принципы управления дебиторской задолженностью
Анализ дебиторской задолженности представляет собой часть общей политики управления оборотными активами, направленной на расширение объема реализации товаров, и заключается в оптимизации общего размера этой задолженности и обеспечении своевременного ее погашения.
В качестве основных источников информации для проведения анализа дебиторской задолженности используются данные бухгалтерского баланса и пояснений к нему, а также данные аналитического учета.
Особое внимание надо обратить на сомнительную дебиторскую задолженность, т.е. долги, которые могут быть не получены организацией. Наличие сомнительной (неоправданной) задолженности свидетельствует о том, что у данной организации имеются проблемы в системе расчетов с покупателями и заказчиками. Тенденция роста сомнительной дебиторской задолженности говорит о снижении ликвидности баланса, что ухудшает финансовое состояние организации.
Рассмотрим показатели, используемые для анализа структуры, качества, оборачиваемости дебиторской задолженности.
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности:
Выручка / Средняя величина дебиторской задолженности.
Он показывает, сколько раз обернулась дебиторская задолженность в течение отчетного периода. Рост этого коэффициента, как правило, означает сокращение продажи в кредит; снижение означает увеличение предоставленного коммерческого кредита.
Средняя величина дебиторской задолженности за период:
где и - дебиторская задолженность на начало и на конец периода соответственно.
Оборачиваемость дебиторской задолженности в днях, т.е. длительность одного оборота дебиторской задолженности:
Или .
Положительно оценивается снижение срока погашения дебиторской задолженности, и наоборот.
В ходе анализа оценивается оборачиваемость как всей дебиторской задолженности (долгосрочной и краткосрочной), так и краткосрочной дебиторской задолженности со сроком погашения в течение 12 месяцев. Кроме того, анализируется задолженность отдельных дебиторов.
В процессе анализа необходимо определить:
коэффициент мобильности дебиторской задолженности:
Величина дебиторской задолженности / Величина оборотных активов.
Он показывает удельный вес дебиторской задолженности в сумме оборотных активов. Этот коэффициент следует сравнить в динамике за ряд отчетных периодов;
удельный вес дебиторской задолженности в структуре средств организации:
Величина дебиторской задолженности / Валюта баланса;
темп роста дебиторской задолженности:
где и - дебиторская задолженность за отчетный период и за прошлый период соответственно. Данный показатель следует сравнить с темпом роста валюты баланса. Если темп роста дебиторской задолженности опережает темп роста валюты баланса, это свидетельствует об отрицательной тенденции в финансовой стабильности организации;
удельный вес просроченной дебиторской задолженности в общей величине дебиторской задолженности:
Величина просроченной дебиторской задолженности / Величина дебиторской задолженности.
Поскольку дебиторская задолженность представляет собой, по существу, бесплатный кредит покупателям, то она должна по возможности уравновешиваться таким же бесплатным кредитом поставщиков. Поэтому дебиторскую задолженность надо рассматривать во взаимосвязи с кредиторской задолженностью. В идеале не должно быть больших расхождений между ними, так как за счет поступления дебиторской задолженности должна погашаться кредиторская. Анализ дебиторской задолженности также дополняется анализом кредиторской задолженности.
В процессе анализа необходимо определить коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности:
Сумма дебиторской задолженности / Сумма кредиторской задолженности.
Данный коэффициент считается нормальным, когда он равен 2, т.е. сумма кредиторской задолженности примерно в 2 раза обеспечена дебиторской задолженностью. Если соотношение дебиторской и кредиторской задолженности меньше 2, это означает, что замедляется обращение в денежные средства ликвидной части оборотных активов.
Величина дебиторской задолженности, являющейся частью имущества предприятия, играет немаловажную роль в обеспечении ликвидности и финансовой устойчивости организации. Наличие дебиторской задолженности свидетельствует о временном отвлечении средств из оборота данного предприятия. Длительное замедление платежей (либо вовсе невозврат денежных средств) со стороны покупателей может привести к снижению деловой активности и кассовому разрыву.
В качестве критериев оценки деловой активности выступают: коэффициенты оборачиваемости (фондоотдачи) и показатели периода оборота средств.
Если период оборачиваемости дебиторской задолженности высок и в динамике увеличивается, то у организации может возникнуть нехватка собственных финансовых ресурсов. В этом случае, как правило, компании прибегают к привлечению краткосрочных кредитов для пополнения оборотного капитала или осуществляют задержку платежей своим кредиторам. В подобной ситуации могут нарушиться доверительные отношения с поставщиками, возникнуть финансовые санкции за задержку платежей и прочие негативно сказывающиеся на хозяйственной деятельности предприятия последствия, т.е. от того, насколько быстро средства, вложенные в дебиторскую задолженность, превращаются в реальные деньги, зависит платежеспособность хозяйствующего субъекта и его деловая репутация. В этой связи все коммерческие организации осуществляют контроль и управление дебиторской задолженностью. Контроль за дебиторской задолженностью в первую очередь включает в себя ранжирование ее по срокам возникновения, а одно из направлений по управлению дебиторской задолженностью связано с созданием резервов под ее обесценение. Дело в том, что согласно Приказу Минфина России от 24.12.2010 N 186н организации начиная с 2011 г. обязаны создавать резервы по сомнительным долгам в случае признания дебиторской задолженности сомнительной. Если организации не осуществляют оценку дебиторской задолженности на обесценение и не формируют данных резервов, то они нарушают законодательство, что может привести при проверке к негативным финансовым последствиям.
) анализ динамики, движения и структуры дебиторской задолженности.
Здесь нужно оценить динамику дебиторской задолженности, сравнить темпы объема продаж и задолженности, а также проанализировать структуру задолженности. Рост дебиторской задолженности может считаться оправданным, если происходит в результате объема продаж, но темпы ее роста не должны быть больше темпов роста продаж;
) анализ качества дебиторской задолженности. Необходимо оценить качество дебиторской задолженности посредством оценки изменения удельного веса просроченной и сомнительной дебиторской задолженности;
) оценка оборачиваемости дебиторской задолженности.
Таким образом, методика анализа дебиторской задолженности включает в себя горизонтальный и вертикальный анализ. Он также предполагает оценку состава и движения дебиторской задолженности на основе составления аналитических таблиц и расчета показателей оборачиваемости дебиторской задолженности. Важен расчет доли дебиторской задолженности в объеме оборотных активов и доли сомнительной задолженности в составе дебиторской задолженности.
1.3 Методы управления дебиторской задолженностью
Проводить инвентаризацию имущества и обязательств обязывает Положение по ведению бухгалтерского учета. В ходе ревизии документально подтверждаются наличие, состояние и оценка имущества и обязательств фирмы. Инвентаризация проводится на основании приказа руководителя (п. 26 Положения).
Дебиторская задолженность с истекшим сроком исковой давности, а также другие долги, нереальные для взыскания, списываются по каждому обязательству. Основанием для этого служат данные проведенной ревизии, письменное обоснование (бухгалтерская справка) и приказ или распоряжение руководителя компании. Безнадежную задолженность относят на счет средств резерва сомнительных долгов или, если резерв в прошлом году не создавали, на финансовые результаты. У некоммерческой организации нереальные к взысканию долги увеличивают расходы.
Списание долга в убыток из-за неплатежеспособности должника не аннулирует задолженности. Ее нужно просто вынести за баланс и учитывать там в течение пяти лет с момента списания. Этим требованием законодатель предусмотрел своеобразную подстраховку на случай, если должник все же найдет способ расплатиться.
Дебиторская задолженность, по которой срок исковой давности истек, другие долги, нереальные для взыскания, включаются в расходы в сумме, в которой задолженность была отражена в бухгалтерском учете (п. 14.3 ПБУ 10/99 "Расходы организации", утв. Приказом Минфина России от 6 мая 1999 г. N 33н). Деньги, списанные в убыток, еще пять лет должны отражаться на забалансовом счете 007 "Списанная в убыток задолженность неплатежеспособных дебиторов":
Аналитический учет по счету 007 ведется по каждому должнику, чья задолженность списана в убыток, и всем списанным в убыток долгам.
Неоплаченную дебиторскую задолженность Налоговый кодекс позволяет учесть в составе расходов по налогу на прибыль, но лишь в случае признания ее безнадежной, то есть нереальной к взысканию (пп. 2 п. 2 ст. 265 НК). Речь идет о ситуациях, когда:
по долгу истек установленный срок исковой давности;
компания-должник ликвидирована;
обязательство по оплате прекращено вследствие невозможности исполнения согласно гражданскому законодательству или на основании акта государственного органа;
невозможность взыскания долга подтверждена постановлением пристава-исполнителя об окончании исполнительного производства в случае: возврата взыскателю исполнительного листа в связи с невозможностью установить его местонахождение или местонахождение его имущества либо получить сведения о принадлежащих ему денежных средствах либо в связи с отсутствием у него имущества, на которое может быть обращено взыскание и все меры по отысканию которого оказались безрезультатны.
В свою очередь, резерв по сомнительным долгам позволяет налогоплательщику заведомо позаботиться об уменьшении базы по налогу на прибыль на суммы убытков от безнадежной задолженности, накапливая соответствующие суммы на покрытие потенциального урона.
С 1 сентября 2013 г. вступил в силу Федеральный закон от 7 мая 2013 г. N 100-ФЗ, который внес изменения в Гражданский кодекс. Положения о сроке исковой давности определяется так (ст. 196 "Общий срок исковой давности" (в ред. Федерального закона от 07.05.2013 N 100-ФЗ)):
Общий срок исковой давности составляет три года со дня, определяемого в соответствии со ст. 200 настоящего Кодекса.
Срок исковой давности не может превышать десяти лет со дня нарушения права, для защиты которого этот срок установлен.
Статья 200 ГК помогает определить начало срока исковой давности. Как и сейчас, им является день, когда лицо узнало или должно было узнать о нарушении своего права. По обязательствам с определенным периодом исполнения течение исковой давности начинается по окончании этого срока.
С 1 сентября к этим постулатам добавилось требование о том, что срок исковой давности во всяком случае не может превышать 10 лет со дня возникновения обязательства. В целях налогообложения прибыли списывается безнадежная задолженность во внереализационные расходы (пп. 2 п. 2 ст. 265 НК РФ). В налоговом учете, как и в бухгалтерском, для сомнительного долга, связанного с реализацией товаров (работ, услуг), приверженцы метода начисления могут формировать резерв. Правила для него установлены ст. 266 Налогового кодекса. Сумма резерва включается в состав внереализационных расходов на последнее число отчетного периода (пп. 7 п. 1 ст. 265, п. п. 1, 3 ст. 266 НК РФ).
Минфин разрешает списывать за счет резерва всю сумму безнадежной задолженности, включая НДС. То же при формировании резерва по сомнительным долгам. Компания вправе учесть сумму сомнительной задолженности в размерах, предъявленных продавцом покупателю, включая НДС (Письмо Минфина России от 03.08.2010 N 03-03-06/1/517).
Чтобы учесть в расходах сумму нереального к взысканию долга, срок исковой давности по которому истек, обязательно нужно найти "первичку", чтобы подтвердить дату и сумму возникновения долга. Это связано с условием п. 1 ст. 252 НК, согласно которому в состав расходов можно включить только документально подтвержденные затраты. Истечение срока исковой давности подтвердят результаты инвентаризации, бухгалтерская справка и приказ руководителя о списании безнадежной задолженности.
Допустим, 2 сентября 2013 г. по результатам проведенной инвентаризации бухгалтер обнаружил, что со дня отражения дебиторской задолженности прошло 10 лет. В суд с иском по взысканию задолженности фирма не обращалась. Должник также не предпринимал действий по признанию им задолженности. Срок исковой давности истек и уже не может быть обновлен. Тогда бухгалтер на основании приказа руководителя может издавать бухгалтерскую справку и спокойно списывать долг как безнадежный к взысканию после 1 сентября 2013 г.
На какую именно дату признавать расход? По этому вопросу есть несколько точек зрения.
Некоторые считают, что расход можно отразить в любой день после истечения срока исковой давности. Другие полагают, что расход нужно зафиксировать четко на дату истечения этого периода. Недавно Минфин России в Письме от 28 января 2013 г. N 03-03-06/1/38 разъяснил позицию финансового ведомства по этому вопросу: дата признания внереализационных расходов для целей налогообложения прибыли установлена п. 7 ст. 272 НК. Так, затраты в виде безнадежной задолженности, по которой истек срок исковой давности, учитываются в составе внереализационных расходов в последний день того отчетного периода, в котором истекает срок исковой давности.
Согласно ст. 266 Налогового кодекса Российской Федерации (НК РФ) размер резерва по сомнительным долгам зависит от срока возникновения задолженности покупателей (авансы поставщикам не учитываются), что наглядно отражено в табл. 1. Например, срок задолженности менее 45 дней не предполагает формирования резерва. Если срок невозврата колеблется от 45 до 90 дней, то величина резерва будет соответствовать 50% величине сомнительной задолженности.
Таким образом, основным способом погашения дебиторами своих обязательств является их исполнение. Именно в результате исполнения достигается цель, ради которой обязательство было установлено. Самая распространенная форма безналичных расчетов, которая используется дебиторами для погашения своей задолженности, - расчеты платежными поручениями.
Таблица 1 - Размеры отчислений в резерв по сомнительным долгам в целях налогообложения
Срок возникновения сомнительной задолженности, дниСумма, с которой задолженность включается в резервБолее 90100%От 45 до 9050%Менее 45Не увеличивает сумму резерва
Рассмотренные аспекты подтверждают необходимость выделения дебиторской задолженности организации в самостоятельный объект управления. Необходимость формирования информации для целей управления о дебиторской задолженности очевидна. Основным поставщиком такой информации являются бухгалтерский (финансовый) учет, бухгалтерская и оперативная отчетность, а также аналитическая интерпретация данных отчетности методами финансового анализа и другими методами в системе управления организацией.
Рассмотрев теоретические аспекты дебиторской задолженности проведем практическое исследование управлением дебиторской задолженностью на примере ООО «Ритм».
2. Политика управления дебиторской задолженностью компании на примере предприятия ООО «Ритм»
2.1 Краткая характеристика ООО «Ритм»
ООО «Ритм» - японская компания, занимается поставкой оборудования для нефтяной, химической, энергетической промышленности, а также занимается изготовлением установок под ключ для крупных предприятий и заводов этой отрасли. это динамично развивающаяся компания, представляющая на российском рынке продукцию крупнейших промышленных предприятий стран СНГ. На сегодняшний день компания предлагает широкую номенклатуру оборудования для нефтяной, химической, энергетической промышленности. Основная деятельность компании направлена на продвижение и реализацию на рынке РФ оборудования для предприятий энергетического сектора. С этой целью ООО «Ритм» предлагает следующую продукцию: масляные трансформаторы широчайшего спектра предназначения, управляемые и неуправляемые электрические реакторы, паровые и гидротурбины, нефтеперкачивающее оборудование и пр.
В число потенциальных клиентов входят следующие предприятия:
генерирующие компании (тепловые, атомные, гидро- и гидроаккумулирующие электростанции, а также теплоэлектроцентрали);
передающие электросетевые компаний (магистральные электрические сети);
распределительные сетевые компании и энергоснабжающие компании;
предприятия нефтегазовой промышленности.
На реализуемую продукцию предоставляются все необходимые документы: сертификат происхождения и сертификат соответствия, заверенный печатью завода-изготовителя. В своей работе ООО «Ритм» ориентирована на комплексный и системный подход к решению задач заказчиков, а именно:
предоставление заказчикам наиболее выгодных условий работы;
ориентированность на удовлетворение интересов и потребностей наших клиентов;
индивидуальный подход в работе с каждым клиентом;
полноценная комплектация заказчика кабельно-проводниковой продукцией;
максимально короткие сроки поставки;
предоставление грамотных технических консультаций;
гибкий подход в системе оплаты и скидок;
обеспечение клиентов необходимой специализированной литературой.
Основная проблема предприятия - нет поддержки материнской компании. Компания находится на самообеспечении и самоокупаемости, так же большие кассовые разрывы из-за не своевременного поступления оплаты от заказчиков и много просроченной дебиторской задолженности.
Необходимым условием для списания дебиторской задолженности с истекшим сроком исковой давности и других долгов, нереальных для взыскания, является проведение инвентаризации (п. 77 Положения по ведению бухучета). В организации проводится инвентаризация задолженности отдельных дебиторов с целью выявления долгов с истекшим сроком исковой давности для их последующего списания. Однако в ООО «Мечта» не проводится инвентаризация расчетов с контрагентами перед составлением годовой бухгалтерской отчетности (п. 27 Положения по ведению бухучета), в результате проведения которой также могла быть выявлена безнадежная задолженность, подлежащая списанию.
Так, в ходе инвентаризации дебиторской задолженности, проведенной по состоянию на 01.09.2012 на основании приказа руководителя, выяснилось, что на балансе организации числится дебиторская задолженность ЗАО "Нефтепровод" на общую сумму 825 876,77 руб., возникшая по договору поставки, в том числе 168 476,58 руб. - не подтвержденная дебитором задолженность, 657 400,19 руб. - задолженность, срок исковой давности по которой истек. Организация списывает неистребованную и не подтвержденную дебиторскую задолженность согласно приказу руководителя. Резерв по сомнительным долгам не создавался.
Отражение в учете ООО «Ритм» списания дебиторской задолженности покупателя ЗАО "Нефтепровод" приведено в табл. 2.
Таблица 2 - Записи на счетах бухгалтерского учета по списанию дебиторской задолженности
Содержание факта хозяйственной жизниОснование для записиКорреспондирующие счетаСумма, руб.ДебетКредитСписана невостребованная дебиторская задолженностьПриказ руководителя, акт инвентаризации91, субсчет 2 "Прочие расходы"62, субсчет 1"Расчеты с покупателями и заказчиками(в рублях)"657 400,19Отражена списанная задолженность на забалансовом счетеПриказ руководителя, акт инвентаризации007 "Списанная в убыток задолженность неплатежеспособныхдебиторов"-657 400,19Отражено списание дебиторской задолженности з счет чистой прибылиПриказ руководителя, акт инвентаризации91, субсчет 2 "Прочие расходы"62, субсчет 1"Расчеты с покупателями и заказчиками (в рублях)"168 476,58
Поскольку резерв по сомнительным долгам в ООО "Ритм" не создается, дебиторская задолженность, по которой истек срок исковой давности, не может быть списана за счет указанного резерва и относится на финансовые результаты. Следует рассмотреть порядок создания и использования резерва сомнительных долгов, поскольку начиная с 2011 г. согласно требованиям Положения по ведению бухучета организация обязана создавать резерв сомнительных долгов в целях бухгалтерского учета в случае признания дебиторской задолженности сомнительной. В целях налогового учета такого требования нет. Создание резерва в обязательном порядке должно быть оговорено в учетной политике организации.
2.2 Анализ состояния дебиторской задолженности компании
Анализ проведем по следующим этапам:
·анализ абсолютных и относительных показателей состояния, структуры и движения дебиторской задолженности;
·анализ состояния дебиторской задолженности по срокам образования, оценка доли просроченной дебиторской задолженности;
·расчет показателей оборачиваемости, доли дебиторской задолженности в общем объеме текущих активов, оценка соотношения темпов роста дебиторской задолженности с темпами выручки от продаж;
·анализ соотношения дебиторской и кредиторской задолженности.
Для оценки состава, структуры и динамики дебиторской задолженности ООО «Ритм» составим аналитическую таблицу (табл. 4).
Из таблицы 4 видно, что в ООО «Ритм» отсутствует долгосрочная дебиторская задолженность, вся дебиторская задолженность является краткосрочной.
Таблица 3 - Состав дебиторской задолженности ООО «Ритм» за 2010 - 2011 гг.
20112010Дебиторская задолженность244237206284в том числе:Расчеты с поставщиками и подрядчиками4926051868Расчеты с покупателями и заказчиками188327147521Расчеты по налогам и сборам15265Расчеты по социальному страхованию и обеспечению--Расчеты с подотчетными лицами2-Расчеты с персоналом по прочим операциям--Расчеты по вкладам в уставный (складочный) капитал--Расчеты с разными дебиторами и кредиторами66336630Выполненные этапы по незавершенным работам--Резервы предстоящих расходов--
Данные таблицы 4 показывают, что дебиторская задолженность в 2011 г. снизилась по сравнению с 2010 г. на 0,41% и составила 234 087 тыс. руб., что на 974 тыс. руб. меньше, чем в 2010 г. В наибольшей степени это произошло из-за увеличения долгов покупателей. Так, в 2011 г. по сравнению с 2010 г. сумма дебиторской задолженности покупателей увеличилась на 1262 тыс. руб., или на 0,54%. Авансы, выданные поставщикам и подрядчикам, имеют положительную тенденцию к снижению. Так, в 2011 г. по сравнению с 2010 г. сумма авансов сократилась на 31,63% и составила 227 тыс. руб., или 0,10% к общему итогу, тогда как в 2010 г. этот показатель был равен 332 тыс. руб. (0,14% к общему итогу).
Таблица 4 - Анализ состава, структуры и динамики дебиторской задолженности
ПоказательНа конец 2010 г.На конец 2011 г.На конец 2012 г.Темп прироста, %Абсолютное отклонение, тыс. руб.тыс. руб.%тыс. руб.%тыс. руб.%2011 к 2010 г.2012 к 20112011 к 2010 г.2012 к 2011 г.Долгосрочная дебиторская задолженность----------Краткосрочная дебиторская задолженность235 061100234 087100324 583100-0,4138,66-97490 496В том числе:Расчеты с поставщиками и подрядчиками3320,142270,106010,19-31,63164,76-105374Расчеты с покупателями и заказчиками234 61599,8233 35399,6316 61497,5-0,5435,68-1 26283 261Расчеты по налогам и сборам--2280,106 2041,91-2 621,12285 976Расчеты по социальному страхованию и обеспечению--220,01190,01--13,6422-3Расчеты с подотчетными лицами--120,0130,00--7512-9Расчеты с разными дебиторами и кредиторами50,0020,008870,27-6044 250-3885Расходы будущих периодов1090,052430,102550,08122,94,9413412
В 2012 г. наблюдается значительный рост дебиторской задолженности по сравнению с 2011 г. - на 38,66%; она составила 324 583 тыс. руб., что на 90 496 тыс. руб. больше, чем в 2011 г. Главным образом это объясняется увеличением долгов покупателей: в 2012 г. по сравнению с 2011 г. сумма дебиторской задолженности покупателей увеличилась на 83 261 тыс. руб., или на 35,68%.
Авансы, выданные поставщикам и подрядчикам, имеют отрицательную тенденцию к росту: в 2012 г. по сравнению с 2011 г. сумма авансов выросла на 164,76% и составила 601 тыс. руб., или 0,19% к общему итогу, тогда как в 2011 г. этот показатель был равен 227 тыс. руб. (0,10% к общему итогу).
Таким образом, во всех трех анализируемых периодах наибольший удельный вес в общей величине дебиторской задолженности составляет задолженность покупателей и заказчиков (на конец 2010 г. удельный вес этой задолженности в общей составил 99,81%, на конец 2011 г. - 99,69%, на конец 2012 г. - 97,54%). Удельный вес остальных составляющих незначителен.
В связи с изложенным выше надо обратить особое внимание на дебиторскую задолженность, образовавшуюся по расчетам с покупателями. Для этого следует изучить состав, структуру и динамику данной задолженности (табл. 5).
Таблица 5 - Анализ состава, структуры и динамики задолженности покупателей
ПоказательНа конец 2009 г.На конец 2010 г.На конец 2011 г.Темп прироста, %тыс. руб.%тыс. руб.%тыс. руб.%2011 к 2010 г.2012 к 2011 г.Расчеты с покупателями и заказчиками234 615100233 353100316 614100-0,5435,68В том числе:ЗАО "Оптовик-М"90 29438,4971 41030,60131 55841,55-20,9184,23ООО "Компания опт-сервис"33 04214,0840 70417,4450 66516,0023,1924,47ООО "Удачная покупка"32 39413,8135 66815,2843 61213,7710,1122,27ООО "Торговый дом "Сбыт"20 4498,7222 1609,5024 7477,828,3711,67Прочие покупатели58 43624,9163 41127,1766 03220,868,514,13
Значительная часть задолженности покупателей образуется по расчетам с четырьмя наиболее крупными из них: ЗАО "Оптовик-М", ООО "Компания опт-сервис", ООО "Удачная покупка", ООО "Торговый дом "Сбыт". Задолженность остальных многочисленных покупателей имеет меньший удельный вес в общей величине и объединена в графе "Прочие покупатели".
Так, по данным на конец 2010 - 2012 гг. наибольший удельный вес в общей величине задолженности покупателей и заказчиков составляет задолженность ЗАО "Оптовик-М". Его дебиторская задолженность в 2011 г. снизилась по сравнению с 2010 г. на 20,91% и составила 71 410 тыс. руб., а в 2012 г. по сравнению с 2010 г. возросла на 84,23% и достигла 131 558 тыс. руб. Для более углубленного анализа составим сводную таблицу, в которой дебиторская задолженность классифицируется по срокам образования (табл. 5). Регулярное составление такой таблицы позволяет представить четкую картину состояния расчетов с дебиторами и выявить просроченную дебиторскую задолженность.
Таблица 6 - Анализ дебиторской задолженности покупателей по срокам образования за 2012 г.
Наименование дебитораНа конец 2012 г.В том числе по срокам образования, тыс. руб.Отсрочка из договора, днейтыс. руб.%От 0 до 30 днейОт 31 до 60 днейОт 61 до 180 днейСвыше 181 дняЗАО "Оптовик-М"131 55841,5510 248,3770 883,4550 426,18-180ООО "Компания опт-сервис"50 66516,007 381,8920 846,1115 549,096 887,9260ООО "Удачная покупка"43 61213,7743 612,00---30ООО "Торговый дом "Сбыт"24 7477,8224 747,00---30Прочие покупатели66 03220,8624 933,6817 141,1418 528,585 428,60-Задолженность покупателей и заказчиков, всего316 614100110 922,94108 870,7084 503,8512 316,52-В % к общей сумме задолженности покупателей100-35,0334,3926,693,89-
Данные таблицы 6 показывают, что основную часть дебиторской задолженности составляет задолженность в интервале до 30 дней. На ее долю приходится 35,03%, или 110 922,94 тыс. руб. от всей суммы долга покупателей.
Велика доля задолженности сроком образования от 31 до 60 дней (34,39%) и задолженности от 61 до 180 дней (26,69%). Данная задолженность может не быть просроченной, а может находиться у отдельных дебиторов в пределах договорных условий оплаты, которые различаются в разных договорах.
В то же время 3,89% задолженности, или 12 316,52 тыс. руб., можно отнести к разряду сомнительной, поскольку предоставление отсрочки платежа более 180 дней в ООО «Ритм» не практикуется. Из этого следует, что средства отвлечены из оборота организации уже более полугода.
Стоит, например, обратить внимание на просроченную дебиторскую задолженность покупателя ООО "Компания опт-сервис", которая составляет 22 437,01 тыс. руб. (15 549,09 + 6887,92), на задолженность прочих покупателей.
Поскольку сомнительная дебиторская задолженность имеет тенденцию с течением времени становиться безнадежной, а безнадежная задолженность подлежит списанию и признанию соответствующих убытков, то раннее выявление сомнительной дебиторской задолженности позволяет предотвращать появление в будущем крупных убытков, связанных с несвоевременной оплатой.
Как видно из табл. 7, просроченная дебиторская задолженность имеет тенденцию к росту как по сумме, так и по доле в общей задолженности покупателей. Увеличение показателя в динамике свидетельствует о том, что растет риск невозврата долгов.
Следовательно, компании необходимо уделять большее внимание просроченной дебиторской задолженности, а именно: своевременно выявлять такую задолженность и принимать все необходимые меры для ее истребования.
Таблица 7 - Доля просроченной дебиторской задолженности в задолженности покупателей
ПоказательНа конец 2010 г.На конец 2011 г.На конец 2012 г.Просроченная задолженность покупателей, тыс. руб.28 245,1529 536,2048 754,65Дебиторская задолженность покупателей, тыс. руб.234 615233 353316 614Удельный вес просроченной дебиторской задолженности в сумме задолженности покупателей, %12,0412,6615,40
Анализ дебиторской задолженности ООО «Ритм» позволяет сделать следующие выводы:
основная доля дебиторской задолженности - долги покупателей. В 2010, 2011, 2012 гг. эта доля составляла 99,81, 99,69 и 97,54% соответственно от общей суммы дебиторской задолженности;
не менее 72% задолженности покупателей в общей величине такой задолженности в 2010 - 2012 гг. составляла задолженность четырех основных покупателей: ЗАО "Оптовик-М", ООО "Компания опт-сервис", ООО "Удачная покупка", ООО "Торговый дом "Сбыт";
дебиторская задолженность в 2012 г. возросла по сравнению с 2011 г. на 38,66%, при этом сумма выручки выросла на 24,47%, дебиторская задолженность в 2011 г. снизилась по сравнению с 2010 г. на 0,41%, а сумма выручки выросла на 29,32%. Рост дебиторской задолженности оправдан, если сопровождается соответствующим ростом выручки;
в организации ежегодно растет доля просроченной дебиторской задолженности, что говорит о нарушении покупателями платежной дисциплины и невнимании со стороны организации к этой группе покупателей;
авансы, выданные поставщикам и подрядчикам, имеют отрицательную тенденцию к росту: так, в 2012 г. по сравнению с 2011 г. сумма авансов выросла на 164,76% и достигла 601 тыс. руб., тогда как в 2011 г. этот показатель снизился по сравнению с 2010 г. на 31,63% и составил 227 тыс. руб.;
длительность одного оборота дебиторской задолженности имеет положительную тенденцию к снижению. Благодаря ускорению оборачиваемости дебиторской задолженности в организации наблюдается относительная экономия средств, которая в 2012 г. составила 12 638,58 тыс. руб., а в 2011 г. - 66 619,78 тыс. руб.;
краткосрочная кредиторская задолженность полностью покрывается краткосрочной дебиторской задолженностью, что является положительным фактором, который говорит о потенциальной возможности организации расплатиться со своими кредиторами без привлечения дополнительных источников финансирования.
2.3 Пути совершенствования управления дебиторской задолженностью
Для увеличения эффективности контроля за дебиторской задолженностью надо утвердить внутренний регламент о контроле и управлении дебиторской задолженностью, где следует прописать порядок работы с дебиторской задолженностью, направленный на своевременное выявление просроченной задолженности, процедуры по взысканию просроченной задолженности и ответственных за их выполнение.
Для более эффективного управления дебиторской задолженностью необходимо:
осуществлять предварительную работу с потенциальными дебиторами до отгрузки, в том числе по выяснению их платежеспособности. Такая работа, касающаяся особенно новых покупателей, должна осуществляться юридической службой организации в части проверки учредительных документов контрагента, а также может осуществляться финансовым отделом в части анализа показателей платежеспособности контрагента по данным его бухгалтерской отчетности;
при заключении договоров тщательно оговаривать с покупателями условия предоставления отсрочки, систему штрафных санкций за просрочку платежа;
проводить регулярный мониторинг состояния задолженности, в частности анализ состава, структуры, динамики и оборачиваемости дебиторской задолженности;
регулярно проводить акты сверки с контрагентами для подтверждения задолженности (это условие, а также порядок и периодичность проведения сверок можно прописать в договоре). Проведение регулярных сверок с покупателями особенно важно для организации в связи с большим ассортиментом товаров, большим количеством отгрузок, предоставлением отсрочки платежа;
усилить контроль за качеством дебиторской задолженности, т.е. при выявлении просроченной дебиторской задолженности, которая может перерасти в безнадежную, своевременно предпринимать меры по досудебному и судебному урегулированию такой задолженности;
наладить систему предъявления претензий;
контролировать соотношение кредиторской и дебиторской задолженности.
Значительное превышение кредиторской задолженности позволяет привлекать дополнительные источники финансирования.
Данные меры предполагают более четкую организацию учета и анализа дебиторской задолженности, что, в свою очередь, должно привести к выявлению на более ранних сроках просроченной дебиторской задолженности, своевременному образованию резервов по сомнительным долгам и, как следствие, к повышению качества управления дебиторской задолженностью в организации.
Учитывая, что важнейшим показателем дебиторской задолженности является ее оборачиваемость, а, как видно из расчетов, длительность одного оборота дебиторской задолженности постепенно снижается, рекомендуется и дальше проводить политику управления дебиторской задолженностью, направленную на снижение длительности оборота, например увеличивать количество договоров, заключенных на условиях 100%-ной предоплаты, сокращать предоставляемую отсрочку платежа до минимально возможного значения, разработать систему ценовых скидок при осуществлении немедленных расчетов за приобретенную продукцию.
Таким образом, необходимо стремиться к минимизации дебиторской задолженности каждого покупателя и прочих дебиторов, что снизит потребность в заемных источниках финансирования и положительно скажется на ликвидности деятельности организации.
Главной целью управления дебиторской задолженностью является разработка мероприятий по совершенствованию настоящей или формированию новой политики кредитования покупателей, направленной на увеличение прибыли. Проведение анализа позволяет оценить, насколько эффективно предприятие инвестирует свои средства в кредитование покупателей.
Развитие рыночных отношений приводит к появлению ряда новых форм расчетов с дебиторами, например рефинансирования дебиторской задолженности (ускоренный перевод в другие формы оборотных активов организации: денежные средства и высоколиквидные краткосрочные ценные бумаги).
Механизм реализации факторинга заключается в следующем. Поставщик, уступив дебиторскую задолженность финансовому агенту, получает от последнего 60 - 90% суммы долга, а оставшиеся 40 - 10% депонируются на специальном счете в качестве компенсации за риск. Только после оплаты дебиторами поставщика поставленной им продукции финансовый агент возвращает оставшуюся сумму за вычетом стоимости факторингового обслуживания.
Таким образом, отсрочка платежа превращается в поставку с немедленной оплатой, что освобождает поставщика от дополнительных затрат, связанных с управлением дебиторской задолженностью.
Заключение
В соответствии с поставленной целью и задачами исследования были получены следующие основные результаты:
Во-первых, определены имеющиеся в литературе методические подходы к понятию и принципам управления дебиторской задолженностью.
Во-вторых, в курсовой работе был проведен анализ и системы внутреннего контроля расчетов с дебиторами и было выявлено, что в ООО «Ритм» В 2012 г. наблюдался значительный рост дебиторской задолженности по сравнению с 2011 г. - на 38,66%; она составила 324 583 тыс. руб., что на 90 496 тыс. руб. больше, чем в 2011 г. Главным образом это объясняется увеличением долгов покупателей: в 2012 г. по сравнению с 2011 г. сумма дебиторской задолженности покупателей увеличилась на 83 261 тыс. руб., или на 35,68%.
Проведенный анализ дебиторской задолженности позволяет сделать вывод, что компания имеет определенные проблемы с дебиторами, в частности, наблюдается рост просроченной задолженности. Можно с уверенностью сказать, что основным инструментом повышения качества дебиторской задолженности является усиление контроля.
Для увеличения эффективности контроля за дебиторской задолженностью необходимо утвердить внутренний регламент о контроле и управлении дебиторской задолженностью, где следует прописать порядок работы с дебиторской задолженностью, направленный на своевременное выявление просроченной задолженности, процедуры по взысканию просроченной задолженности и ответственных за их выполнение.
Одной из основных форм рефинансирования дебиторской задолженности, которую можно порекомендовать ООО «Ритм», является продажа долгов (факторинг).
Список литературы
1.Гражданский кодекс Российской Федерации часть первая от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ, часть вторая от 26 января 1996 г. № 14-ФЗ, часть третья от 26 ноября 2001 г. № 146-ФЗ и часть четвертая от 18 декабря 2006 г. № 230-ФЗ [Электронный ресурс] - СПС «Гарант», 2013.
Налоговый кодекс Российской Федерации часть первая от 31 июля 1998 г. № 146-ФЗ и часть вторая от 5 августа 2000 г. № 117-ФЗ (с изменениями от 22, 23 июля, 13 октября 2008 г.) [Электронный ресурс]. - Система «Гарант». 2013.
Агеева Е. Правильный выбор должников [Текст] // «Консультант». 2013.
Бакаев А.С. Толковый бухгалтерский словарь [Текст]. - М.: «Бухгалтерский учет», 2010.
Барышникова Е.В. Учет дебиторской и кредиторской задолженностей в «1С: Бухгалтерии 7.7» [Текст] // «БУХ.1С». 2011. - № 12.
Гаджиев Н.Г., Казакаева А.М. Дебиторская задолженность в бухгалтерской (финансовой) отчетности в условиях реформирования учета [Текст] // «Все для бухгалтера». 2011. - № 21.
Парушина Н.В. Анализ дебиторской и кредиторской задолженности [Текст] // «Бухгалтерский учет». - 2011. - № 2.
Тепляков А.Б. Взаиморасчеты коммерческих организаций [Текст] - М.: «ГроссМедиа: РОСБУХ», 2013.
Фомичева Л.П. Азы учета под руководством профессионалов. Учет дебиторской и кредиторской задолженности [Электронный ресурс]. - Система «Гарант», 2013.
Гусева Т. А. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия [Электронный ресурс]: Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТРТУ. 2010. - 264 с.
Репетиторство
Нужна помощь по изучению какой-либы темы?
Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку
с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.
Для разработки системы управления дебиторской задолженностью компании нужна различная информация о дебиторах и их платежах. Как правило, такие сведения можно получить путем доработки системы бухгалтерского учета. Однако, прежде чем приступить к доработке системы управления дебиторской задолженностью, следует определить принципы учета и контроля дебиторской задолженности.
Разработка системы управления дебиторской задолженностью в компании
Проблемы управления дебиторской задолженностью, с которыми сталкиваются предприятия, достаточно типичны:
- нет достоверной информации о сроках погашения обязательств компаниями-дебиторами;
- не регламентирована работа с просроченной дебиторской задолженностью;
- отсутствуют данные о росте затрат, связанных с увеличением размера дебиторской задолженности и времени ее оборачиваемости;
- не проводится оценка кредитоспособности покупателей и эффективности коммерческого кредитования;
- функции сбора денежных средств, анализа дебиторской задолженности и принятия решения о предоставлении кредита распределены между разными подразделениями. При этом не существует регламентов взаимодействия и, как следствие, отсутствуют ответственные за каждый этап.
Кстати, в есть курс, посвященный управлению дебиторской задолженностью.
Пример 1
Рассмотрим алгоритм на примере условного предприятия ООО «Посредник»1. Эта фирма закупает крупные партии товара у поставщика на условиях предоплаты с последующей их розничной реализацией с рассрочкой платежа. Отчеты, которые позволяет сформировать система бухгалтерского учета, представлены в сводной таблице 1 (см. подробнее про дебиторскую задолженность в бухгалтерском балансе). Такой отчет по своему содержанию соответствует отчетам, составляемым наиболее типичными бухгалтерскими системами. Очевидно, что на основании этих данных можно определить только суммарный остаток дебиторской задолженности покупателя. Но это не дает никакой информации о том, какая часть дебиторской задолженности просрочена и когда следует ожидать поступления платежей.
Рассмотрим подробнее способы решения перечисленных проблем, а также основные элементы системы управления дебиторской задолженностью.
Таблица 1. Сводные данные по текущей задолженности
ООО «Покупатель» на 12.02.05
| Документы | № | Дата | Сумма, тыс. руб. |
|---|---|---|---|
| Счета-фактуры | 103 | 25.12.04 | 100 |
| 109 | 27.12.04 | 600 | |
| 141 | 03.01.05 | 650 | |
| Итого | 1350 | ||
| Платежные поручения | 245 | 18.01.05 | 16 |
| 252 | 20.01.05 | 20 | |
| 265 | 22.01.05 | 50 | |
| 278 | 23.01.05 | 14 | |
| 300 | 06.01.05 | 200 | |
| 312 | 16.01.05 | 200 | |
| 321 | 22.01.05 | 100 | |
| 345 | 23.01.05 | 50 | |
| 356 | 29.01.04 | 50 | |
| 362 | 22.01.05 | 450 | |
| 370 | 30.01.05 | 150 | |
| Итого | 1300 | ||
| Итого текущая дебиторская задолженность | 50 | ||
Построение системы учета и контроля дебиторской задолженности
Для 1 нужна следующая информация:
- данные о выставленных дебиторам счетах, которые не оплачены на настоящий момент;
- время просрочки платежа по каждому из счетов;
- размер безнадежной и сомнительной дебиторской задолженности, оцененной на основании установленных внутрифирменных нормативов;
- кредитная история контрагента (средний период просрочки, средняя сумма кредита).
Личный опыт
Антон Ходарев ,
Можно порекомендовать при управлении дебиторской задолженностью также учитывать данные о компаниях, имеющих задолженность перед вашим дебитором. Зачастую оказывается, что можно провести взаимозачет и погасить свои кредиторские обязательства под дебиторскую задолженность. В нашей компании такими взаимозачетами погашается порядка 5—6% текущей дебиторской задолженности.
В большинстве случаев такая информация может быть получена путем доработки настроек системы бухгалтерского учета. Но прежде чем приступать к доработке типовых установок бухгалтерских программ, следует определить принципы контроля сроков исполнения обязательств компаниями-дебиторами.
Таблица 2. Критический срок оплаты по выставленным счетам
для ООО «Покупатель» на 12.02.05
| № счета-фактуры | Дата | Сумма, тыс. руб. |
Дата отгрузки |
Стои- мость отгру- женной продукции, тыс. руб. |
Условия оплаты | Время в пути дн. |
Отсрочка по договору, дн. |
Критический срок оплаты |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 103 | 25.12.04 | 100 | 27.12.04 | 100 | От даты получения | 12 | 5 | 13.01.05 |
| 109 | 27.12.04 | 600 | 29.12.04 | 200 | От даты отгрузки | — | 10 | 08.01.05 |
| 29.12.04 | 200 | — | 15 | 13.01.05 | ||||
| 29.12.04 | 150 | — | 20 | 18.01.05 | ||||
| 29.12.04 | 50 | — | 25 | 23.01.05 | ||||
| 141 | 03.01.05 | 650 | 08.01.05 | 650 | От даты получения | 2 | 10 | 20.01.05 |
| 09.01.05 | 150 | 12 | 10 | 31.01.05 |
Таблица 3. Отчет о списании дебиторской задолженности
ООО «Покупатель» на 12.02.05
Определение критического срока оплаты
Критический срок оплаты — дата, не позднее которой должен быть осуществлен платеж по предоставленному коммерческому кредиту. Для того чтобы иметь возможность контролировать критический срок оплаты, нужно учитывать продолжительность отсрочки платежа, а также дату возникновения дебиторской задолженности. Моментом возникновения дебиторской задолженности считается дата перехода права собственности на продукцию от продавца к покупателю, установленная в договоре. Это может быть дата подписания договора, отгрузки товара со склада продавца, дата поступления продукции к покупателю и т. д.
В большинстве договоров на поставку товаров с рассрочкой платежа критический срок оплаты определяется путем прибавления установленного количества дней к дате возникновения дебиторской задолженности. Для упрощения расчета критического срока оплаты можно порекомендовать выделить типичные для компании условия предоставления отсрочки платежа и реализовать возможность их учета в системе управления дебиторской задолженностью.
При этом следует отметить, что в любой компании могут возникать случаи, когда заключаются договоры, условия оплаты в которых отличаются от типовых. В этом случае очень важно не использовать в учете типовые условия, которые исказят отчетность по погашению дебиторской задолженности, а делить сумму счета, выставленного по этому договору, на такое количество составных сумм, по которому можно для каждой из них однозначно рассчитать критический срок оплаты.
Пример 2
Стандартное условие отгрузки продукции в рассрочку в компании ООО «Посредник» — оплата поставленной продукции в течение установленного в договоре количества дней от даты поступления товара на склад покупателя или от даты отгрузки товара со склада. В соответствии с типовыми условиями предоставления отсрочки платежа в системе управления дебиторской задолженностью была реализована возможность учета периода отсрочки платежа и времени нахождения товаров в пути (см. табл. 2).
На основании данных табл. 2 менеджеры по продажам, ответственные за поступление дебиторской задолженности, могут контролировать своевременность платежей и при необходимости реагировать на возникновение просроченных обязательств со стороны дебиторов.
Порядок соотнесения поступивших платежей с выставленными счетами
Усложняют управление дебиторской задолженностью случаи, когда несколько выставленных счетов погашаются одним платежным поручением или, наоборот, когда один счет погашается несколькими платежными поручениями. В этом случае не всегда ясно, за что расплатился дебитор и какой из счетов просрочен. Если в назначении платежа дебитором не указано иное, мы рекомендуем использовать метод ФИФО, то есть считать, что покупатели сначала погашают наиболее ранний из выставленных и неоплаченных счетов.
Личный опыт
Антон Ходарев
У нас не возникает проблем с распределением поступающих платежей. На каждую отгрузку мы заключаем дополнительное соглашение к договору поставки и требуем от клиентов указания в платежном поручении его номера и даты. Но для рамочных договоров, когда дополнительные соглашения не заключаются и поставляется продукция одного наименования, применение метода ФИФО при соотнесении выставленных счетов и поступивших платежей оправданно.
Определив критический срок оплаты и принципы соотнесения поступающих платежей и выставленных счетов, несложно понять, какова доля просроченной дебиторской задолженности и на сколько дней она просрочена. На основании этих данных можно оценить рост затрат, связанный с незапланированным отвлечением средств из оборота компании (стоимость привлечения средств), а также обосновать размер пеней, закладываемых в договор.
Пример 3
В ООО «Посредник» для контроля дебиторской задолженности по каждому дебитору формируется отчет о списании задолженности (см. табл. 3). Из таблицы видно, что по счету, критический срок оплаты по которому наступает 13.01.05, покупатель осуществил оплату четырьмя платежными поручениями. При этом первый перевод денег состоялся с опозданием на пять дней, а последний платеж — на десять. Средневзвешенный период просрочки составил 8,1 дня.
При средней ставке 14% годовых (0,04% в день), по которой предприятие привлекает денежные средства, затраты, связанные с просрочкой платежа только по одному счету, составят 722 руб. (0,04% × (100 тыс. руб. × 5 дн. + 84 тыс. руб. × 7 дн. + 64 тыс. руб. × 9 дн. + 14 тыс. руб. × 10 дн.). Если учесть тот факт, что у компании не один выставленный счет, а несколько тысяч, то затраты на обслуживание просроченной дебиторской задолженности составят существенную сумму.
Таблица 4. Реестр инкассации дебиторской задолженности на 12.02.05
| Счета-фактуры выставленные | Платежные поручения полученные | Текущая задолженность на дату поступления платежа, тыс. руб. | Период просрочки, дн. | ||
|---|---|---|---|---|---|
| № | Критический срок оплаты по выставленному счету | Дата | Сумма, тыс. руб. | ||
| 103 | 13.01.05 | 18.01.05 | 16 | 100 | 5 |
| 20.01.05 | 20 | 84 | 7 | ||
| 22.01.05 | 50 | 64 | 9 | ||
| 23.01.05 | 14 | 14 | 10 | ||
| 109 | 08.01.05 | 06.01.05 | 200 | 200 | 2 -1 |
| 13.01.05 | 16.01.05 | 200 | 200 | 3 | |
| 18.01.05 | 22.01.05 | 100 | 150 | 4 | |
| 23.01.05 | 50 | 50 | 5 | ||
| 23.01.05 | 29.01.04 | 50 | 50 | 6 | |
| 141 | 20.01.05 | 22.01.05 | 450 | 450 | 2 |
| 31.01.05 | 30.01.05 | 150 | 150 | -1 | |
| <1> Отрицательный период просрочки означает, что платеж покупателем был осуществлен до наступления критического срока оплаты. | |||||
| № счета-фактуры | Сумма счета-фактуры, тыс. руб. | Критический срок оплаты | Дата поступления платежа | Сумма оплаты, поступившая в период, тыс. руб. | ||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 0 дн. | до 7 дн. | до 30 дн. | до 60 дн. | свыше 60 дн. | ||||
| ООО «Клиент» | ||||||||
| 146 | 350 | 12.01.05 | 12.01.05 | 50 | ||||
| 17.01.05 | 100 | |||||||
| 18.01.05 | 50 | |||||||
| 27.01.05 | 100 | |||||||
| 12.02.05 | 50 | |||||||
| 147 | 190 | 15.01.05 | 04.02.05 | 190 | ||||
| Итого | 540 | 50 | 150 | 290 | 50 | 0 | ||
| В % | 100 | 9 | 28 | 54 | 9 | 0 | ||
| Итого по всем дебиторам | 5500 | 2600 | 950 | 750 | 550 | 650 | ||
| Структура дебиторской задолженности, % (коэф. инкассациии) | 100 | 47 | 17 | 14 | 10 | 12 | ||
Основным инструментом контроля дебиторской задолженности служит реестр старения дебиторской задолженности. Реестр старения представляет собой таблицу, содержащую неоплаченные суммы счетов, которые группируются по периодам просрочки платежа. Группировка осуществляется исходя из политики компании в области кредитования контрагентов. К примеру, менеджмент компании может считать, что просрочка платежа в течение семи дней допустима, при превышении этого срока следует активно работать с контрагентом по возврату дебиторской задолженности, а в случае просрочки более 30 дней обращаться в суд. Соответственно аналогично будут построены группы в реестре старения дебиторской задолженности: 0-7 дней, 8-15, 16-30, свыше 30.
Личный опыт
Наталья Яхнова , финансовый директор компании «Инмарко» (Новосибирск)
Для простоты контроля дебиторской задолженности мы формируем реестр старения. Задолженность группируется по срокам просрочки платежа:
— до 5 дней;
— до 14 дней;
— до месяца;
— до 2 месяцев;
— свыше 2 месяцев.
Можно порекомендовать сравнивать средневзвешенное время просрочки и периода кредитования по дебитору и в целом по компании с аналогичными показателями предыдущих периодов. Чтобы сравнение было корректным, необходимо из расчета средневзвешенного времени просрочки платежа исключить счета, дебиторская задолженность по которым на текущий момент признана безнадежной. Если из расчета не исключить безнадежную дебиторскую задолженность, это приведет к тому, что вся безнадежная задолженность, возникшая в предыдущих периодах и не списанная компанией, будет отражена в текущем периоде, что не позволит провести корректное сравнение. Сопоставление средневзвешенного времени просрочки и кредитования текущего и отчетного периодов позволит оценить эффективность проводимой компанией политики коммерческого кредитования. Очевидно, что увеличение средневзвешенного периода просрочки в текущем периоде будет свидетельствовать о низкой эффективности работы с дебиторами, и наоборот.
Планирование поступления средств от дебиторов
Используя данные о среднем времени просрочки платежа по контрагентам и в целом по компании по уже погашенным счетам можно значительно повысить точность планирования поступления денежных средств от дебиторов. Это упрощает процедуру построения бюджета движения денежных средств в части прогнозирования поступлений денежных средств. Мы рекомендуем для прогнозирования поступления платежей от покупателей использовать коэффициенты инкассации дебиторской задолженности. Коэффициент инкассации определяется как процент от общей суммы платежа в определенный интервал времени (см. табл. 4).
Понедельный план поступления денежных средств (могут использоваться и другие интервалы времени — декады, месяцы) строится в результате умножения полученных коэффициентов инкассации на запланированный объем продаж. На основании информации о поступлении денежных средств можно достаточно точно прогнозировать кассовые разрывы и планировать привлечение дополнительного финансирования.
Личный опыт
Антон Ходарев
Можно порекомендовать рассчитывать коэффициенты инкассации в разрезе не только клиентов компании, но и номенклатуры отгружаемой продукции. Это связано с тем, что период оборачиваемости у разных товарных позиций различен, соответственно будут различаться сроки возврата денежных средств.
Пример 4
ООО «Посредник» для расчета коэффициентов инкассации формирует реестр инкассации дебиторской задолженности по каждому дебитору и по компании в целом (см. табл. 4). Как видно из табл. 4, ООО «Посредник» получает 47% платежей в качестве предоплаты, а 53% уже после отгрузки товара. Из них 17% следует ожидать в течение первой недели, 14% в течение месяца, 10% в течение двух месяцев, а по 12% оплата поступит еще позже. Допустим, за первую неделю марта ООО «Посредник» планирует реализовать продукцию на сумму 500 тыс. руб. На основании рассчитанных коэффициентов инкассации можно спрогнозировать следующие сроки поступления средств в компанию:
- предоплата - 235 тыс. руб. (47% от 500 тыс. руб.);
- до 7 дней - 85 тыс. руб. (17%);
- до 30 дней - 70 тыс. руб. (14%);
- до 60 дней - 50 тыс. руб. (10%);
- свыше 60 дней - 60 тыс. руб. (12%).
Личный опыт
Наталья Тимофеева , финансовый директор компании «Аэрвелл СНГ» (Москва)
Наша компания реализует продукцию через дилерскую сеть, распределенную по всей территории России. Одна из форм работы с дилерами — предоставление товарного кредита. Для каждого дилера установлены лимит дебиторской задолженности и сроки предоставления товарного кредита. Для планирования поступления денежных средств от компаний-дебиторов учитывается время погашения дебиторской задолженности, а также по каждому дебитору ведется статистика нарушения сроков, указанных в договоре. Как правило, просрочки платежа не превышают нескольких дней. Поэтому время поступления денежных средств от дебитора определяется как срок погашения задолженности по договору плюс среднее время просрочки.
Наталья Яхнова
При годовом планировании поступления денежных средств от дебиторов расчет делает планово-экономический отдел на основании норматива оборачиваемости дебиторской задолженности для каждого канала реализации продукции. При оперативном планировании (скользящее планирование на три месяца вперед) поступление денежных средств рассчитывается индивидуально по каждому крупному клиенту службой продаж, а планово-экономический отдел только проверяет итоговые цифры на предмет их отклонения от норматива оборачиваемости (установленного при годовом планировании).
Управление дебиторской задолженностью. Кредитная политика
Процесс разработки системы управления дебиторской задолженностью невозможен без кредитной политики — свода правил, регламентирующих предоставление коммерческого кредита и порядок взыскания дебиторской задолженности. Он принимается на год, по истечении которого уточняются цели и задачи, принятые стандарты, подходы и условия. По словам Антона Ходарева , в компании «Русский уголь» кредитная политика пересматривается раз в квартал. Приведем типичную структуру этого документа:
- Цели.
- Стандарты оценки покупателей.
- Подразделения, задействованные в управлении дебиторской задолженностью.
- Действия персонала.
- Форматы используемых документов.
Цели кредитной политики при управлении дебиторской задолженностью
Целями кредитной политики при управлении дебиторской задолженностью должны быть повышение эффективности инвестирования средств в дебиторскую задолженность, увеличение объема продаж (прибыли от продаж) и отдачи на вложенные средства.
Помимо формализации целей управления дебиторской задолженностью в кредитной политике следует определить задачи, решение которых позволит достичь целевых значений (например, выход на новые рынки сбыта, завоевание большей доли существующего рынка, формирование репутации, минимизация стоимости кредитных ресурсов). Каждая сформулированная задача должна иметь количественное измерение и сроки выполнения.
Личный опыт
Наталья Тимофеева
Наша компания практически не работает на условиях товарного кредита с новыми покупателями, у которых нет кредитной истории. И прежде чем предоставлять кредит и судить о том, на какую сумму и срок он будет предоставлен, мы требуем у дилера полный пакет финансовой документации. Также коммерсанты выезжают на место и оценивают возможности рынка.
Тип кредитной политики в управлении дебиторской задолженностью
Принято выделять три типа кредитной политики: консервативная, умеренная, агрессивная.
Стандарты оценки покупателей
Покупатели, как правило, имеют различные возможности по объемам закупок, своевременности оплаты и претендуют на различные условия предоставления отсрочки платежа.
Для того чтобы дифференцировать условия коммерческого кредитования, но при этом избежать злоупотреблений со стороны менеджеров отдела продаж, необходимо разработать алгоритм оценки покупателей.
Создание алгоритма дифференциации условий предоставления отсрочки платежа предполагает выполнение ряда шагов.
1. Отбор показателей, на основании которых будет проводиться оценка кредитоспособности контрагента (своевременность погашения ранее предоставленных отсрочек платежа, прибыльность бизнеса, ликвидность, размер чистых оборотных активов и т. д.).
2. Определение принципов присвоения кредитных рейтингов клиентам компании. Рейтинг присваивается на определенный период, по истечении которого должен пересматриваться, например, раз в месяц.
3. Разработка кредитных условий для каждого кредитного рейтинга, то есть определение:
- цены реализации;
- времени отсрочки платежа;
- максимального размера коммерческого кредита;
- системы скидок и штрафов 3 .
Таблица 5. Значения кредитных рейтингов
Пример 5
В качестве двух наиболее важных характеристик кредитоспособности покупателя руководство ООО «Посредник» выделяет платежную дисциплину и объем продаж (в денежном выражении) в предшествующие периоды (см. табл. 5). Сначала клиенты ранжируются по платежной дисциплине. Получившие рейтинг «D» или «E» к ранжированию по объему продаж не допускаются. Для компаний, получивших рейтинги «А», «В» и «С», рекомендованы следующие условия работы:
- рейтинг «С»: работа с такой компанией только при условии наличия залога;
- рейтинг «B»: обязательное описание в договорах системы штрафов и пеней и их строгое исполнение;
- рейтинг «А»: предоставление отсрочки платежа без использования санкций со стороны компании.
На основании рейтинга объема поставок определяется максимально допустимый объем товарного кредита и цены на реализуемую продукцию. К примеру, для компании с рейтингом объема поставок «В» размер товарного кредита не должен превышать 50 млн руб. в год, а цена реализации устанавливается на 5% ниже базовой, для рейтинга «А» кредитный лимит не больше 100 млн руб. в год, а цена -на 10% ниже базовой.
Подобное ранжирование удобно в повседневной деятельности для принятия оперативных решений.
При необходимости принятия стратегического решения, например при выборе из двух покупателей наиболее перспективного, следует учитывать более широкий набор факторов, чем объем закупок и платежная дисциплина. Могут использоваться такие показатели, как рентабельность продаж и перспективный объем реализации покупателю. Также немаловажно рассмотрение неколичественных характеристик: репутация клиента на рынке и существование гарантов (обеспечителей). Для проведения комплексной оценки стратегической привлекательности того или иного клиента могут использоваться балльные системы оценки перечисленных выше показателей.
Личный опыт
Антон Ходарев
Можно порекомендовать предоставлять клиентам компании информацию о принципах присвоения рейтингов и кредитных условиях по каждому из рейтингов. Это позволит дополнительно мотивировать своих покупателей на своевременное исполнение обязательств.
Уровни ответственности
Разделы 4-6 кредитной политики призваны разграничить уровни управления дебиторской задолженностью. Необходимо строго распределить ответственность за управление дебиторской задолженностью между коммерческой, финансовой и юридической службами. Нередко за продажи и взыскание задолженности отвечают разные подразделения, имеющие противоречивые задачи. К примеру, менеджер по продажам (коммерческий отдел) мотивирован продать как можно больше, а менеджер по работе с дебиторами (финансовая служба) — получить денежные средства и минимизировать уровень задолженности. Это приводит к недовольству со стороны клиентов и конфликту подразделений.
Оправданна схема распределения ответственности, при которой коммерческая служба отвечает за продажи и поступления, финансовая служба берет на себя информационную и аналитическую поддержку, а юридическая служба обеспечивает юридическое сопровождение (оформление кредитного договора, работа по взиманию задолженности через суд). По словам Натальи Тимофеевой, у них в компании всю работу с дебитором ведет коммерсант, если же платеж не поступает за два-три дня до истечения срока оплаты, то дебитор передается в ведение ассистента финансового директора по дебиторской задолженности. В его обязанности входит составление предупредительных писем, телефонные переговоры и другая предупредительная работа. Все это позволяет избежать необходимости решать вопрос о взыскании дебиторской задолженности в арбитражном суде.
Необходимо не только распределить ответственность между подразделениями, но и описать действия всех занятых в управлении дебиторской задолженностью сотрудников.
Пример 6
Ответственность сотрудников компании ООО «Посредник» закреплена в регламенте управления дебиторской задолженностью (см. табл. 6).
Таблица 6. Регламент управления задолженностью в ООО «Посредник»
| Этап управления дебиторской задолженностью | Процедура | Ответственное лицо (подразделение) |
|---|---|---|
| Критический срок оплаты не наступил | Заключение договора | Менеджер по продажам |
| Контроль отгрузки | Коммерческий директор | |
| Выставление счета | Финансовая служба | |
| Уведомления об отгрузке (номера вагонов, машин, даты, вес) | ||
| Уведомление о сумме и расчетных сроках погашения дебиторской задолженности | ||
| За 2-3 дня до наступления критического срока оплаты — звонок с напоминанием об окончании периода отсрочки, а при необходимости — сверка сумм | ||
| Просрочка до 7 дней | При неоплате в срок — звонок с выяснением причин, формирование графика платежей | Менеджер по продажам |
| Прекращение поставок (до оплаты) | Коммерческий директор | |
| Направление предупредительного письма о начислении штрафа | Финансовая служба | |
| Просрочка от 7 до 30 дней | Начисление штрафа | Финансовая служба |
| Предарбитражное предупреждение | Юридический отдел | |
| Ежедневные звонки с напоминанием | Менеджер по продажам | |
| Переговоры с ответственными лицами | ||
| Просрочка от 30 до 60 дней | Командировка ответственного менеджера, принятие всех возможных мер по досудебному урегулированию | Менеджер по продажам |
| Официальная претензия (заказным письмом) | Юридический отдел | |
| Просрочка более 60 дней | Подача иска в арбитражный суд | Юридический отдел |
Личный опыт
Наталья Яхнова
На основании отчетов по критическому сроку погашения дебиторской задолженности торговые менеджеры ежедневно контролируют ситуацию по расчетам. Часть их заработной платы зависит от своевременного погашения дебиторской задолженности.
Финансовая служба формирует основные принципы управления дебиторской задолженностью — лимиты, сроки, условия предоставления кредита, контроль погашения. Если просрочка составляет больше 30 дней, то информация об этом передается руководителю службы продаж для контроля. На определенном этапе выставляется претензия, подключаются служба безопасности и юридический отдел.
Антон Ходарев
У нас в кредитной политике компании и положении по оплате труда описаны ответственность менеджеров отдела сбыта и принципы премирования. Если выясняется, что платеж от покупателей не пришел по вине менеджера, компания может его оштрафовать или потребовать компенсировать часть убытков.
Автоматизация управления дебиторской задолженностью
По нашему мнению, для среднего по размерам предприятия приемлемо создавать программу учета и контроля дебиторской задолженности в Access. В компании, условно названной ООО «Посредник», система управления дебиторской задолженностью была создана в Access. Этого оказалось вполне достаточно, чтобы контролировать дебиторскую задолженность по 600 клиентам, при этом ежедневно выставлялось порядка 20-30 счетов. Очевидно, что, для того чтобы система работала, необходимо постоянно обновлять данные о платежах, произведенных отгрузках и т. д.
Личный опыт
Антон Ходарев
У нас на текущий момент учет дебиторской задолженности осуществляется в Access и Excel. Данные по дебиторам выгружаются автоматически из «1С». Однако нужно сказать, что при достаточно большом количестве клиентов и ежедневно выписываемых накладных ресурсов Access недостаточно. Поэтому мы планируем внедрять специализированную информационную систему, разрабатываемую под наш заказ. Но для обкатки системы управления дебиторской задолженностью до внедрения громоздких систем класса ERP нужно попробовать реализовать разработанные правила учета в Excel или Access.
Алексей Федосеев , директор по информационным проектам компании «Инталев» (Москва)
Если покупателей больше ста или количество отгрузок в день свыше пяти, ведение учета всей информации по дебиторской задолженности в Excel становится экономически не обоснованным. При этом проблема даже не в больших затратах на ручной учет, а в цене неправильного ввода данных и скорости предоставления результатов. При автоматизации управления дебиторской задолженностью до начала внедрения надо решить несколько вопросов.
Нужно определить, какая информация необходима менеджменту для контроля и анализа дебиторской задолженности, а также постараться учесть планы изменения методов продаж (отгрузок) и условий предоставления отсрочки платежа. Кроме того, следует решить ряд технических вопросов, на основании которых специалисты компании, осуществляющей автоматизацию, смогут понять, какой производительностью должна обладать информационная система. К техническим вопросам могут быть отнесены:
- количество учетных операций в день;
- количество работников, задействованных в системе;
- требования к объемам архива данных;
- необходимость интеграции с другими используемыми в компании программными продуктами.
Практически в каждой информационной ERP-сис-теме есть достаточный функционал для управления дебиторской задолженностью, и вопрос лишь в грамотной формализации требований и настройке. В процессе внедрения системы необходимо проанализировать все процессы, связанные с оплатой, отгрузкой и выставлением счетов, чтобы исключить возможность их осуществления без контроля лимитов и принятых регламентов управления дебиторской задолженностью.
Александр Антипов , директор по развитию бизнеса СМБ компании SAP в странах СНГ и Балтии (Москва)
Одно из основных требований, предъявляемых к информационной системе управления дебиторской задолженностью, — способность структурировать покупателей на группы по степени надежности. Для оценки надежности того или иного дебитора необходимо изучить статистические данные, характеризующие полноту и своевременность погашения задолженности в предыдущие периоды. Информационная система, при помощи которой осуществляется управление дебиторской задолженностью, должна позволять учитывать дату признания дебиторской задолженности, условия отгрузки по каждому контрагенту, а также срок исполнения обязательств. Современные информационные системы помимо перечисленного позволяют:
— автоматически осуществлять рассылку писем с предупреждением о сроках платежа и информацией о том, какие меры будут применены к должнику при неисполнении обязательств в срок;
— автоматически блокировать отгрузку, если превышен лимит или период просрочки исполнения обязательств по предыдущей поставке превысил допустимые значения;
— на основании договорных условий начислять пени и штрафы;
— оперативно обновлять данные о состоянии дебиторской задолженности и поступлении платежей от компаний-дебиторов.
Основная причина, по которой многие компании отказались от ведения учета и контроля дебиторской задолженности в Excel, связана с трудностью оперативного обновления данных и настройки обязательных для исполнения процедур утверждения.
Рассмотрим типовую ситуацию в торговой компании, в которой ведением платежей и выверкой балансов с покупателями занимается бухгалтерия, а отгрузками — менеджеры по продажам. Менеджерам приходится согласовывать каждую отгрузку с бухгалтерией, чтобы не допустить превышения кредитных лимитов. А бухгалтерия в свою очередь должна всегда иметь актуальные данные по задолженности клиента. Этот дополнительный этап согласования может привести к возможным человеческим ошибкам и излишнему напряжению из-за конфликта интересов. Выходом из сложившейся ситуации может стать автоматический контроль за дебиторской задолженностью в комплексной системе управления компанией. Выбирая систему для автоматизации предприятия, необходимо проверить, входят ли в ее состав стандартные инструменты управления дебиторской задолженностью, которые в дальнейшем нужно будет только настроить под конкретные требования компании. Примером таких систем являются решения для управления предприятиями среднего и малого бизнеса, предлагаемые компанией SAP.
Надо отметить, что при внедрении той или иной автоматизированной системы очень помогает наличие в ней модуля управления дебиторской задолженностью, который нужно только настроить под конкретные нужды компании. Такой подход реализован в SAP. Это экономит время и деньги.
Наталья Тимофеева
У нас в компании используется собственное программное обеспечение, которое охватывает все отделы предприятия, в том числе в нем есть модуль учета и контроля дебиторской задолженности. В системе предусмотрена программа предупреждения о превышении лимитов и сроков исполнения обязательств.
Николай Кольцов, старший консультант департамента консалтинга компании «ВДГБ» (Москва) В нашей компании модуль управления дебиторской задолженностью реализован в типовой версии «1С:Управление производственным предприятием 8.0». Система позволяет учитывать значимые условия договоров на поставку (период отсрочки платежа, момент признания возникновения дебиторской задолженности и т. д.). Контроль дебиторской задолженности может осуществляться в разрезе договоров, а также выставленных счетов и отгрузочных документов. Также есть возможность относить поступившие платежи к выставленным счетам по методам ФИФО, ЛИФО или в результате прямого указания пользователя на счет, которому должен соответствовать полученный платеж. Для контроля сроков исполнения обязательств дебиторами существует типовой отчет о старении дебиторской задолженности (дебиторская задолженность по интервалам). Также можно настроить опцию блокирования выставления счетов и осуществления отгрузок при превышении установленных лимитов.
Разработка системы управления дебиторской задолженностью. Мнения практиков
Андрей Аксенов , исполнительный директор ОАО «Хлебпром» (Челябинск)
Изложенные в статье подходы к (учет критического срока оплаты, расчет коэффициентов инкассации) требуют ведения аналитики по каждому выставленному счету-фактуре и поэтому будут полезны для предприятия при условии, что количество отгрузок в день относительно невелико. В противном случае работа по внесению всех необходимых аналитических признаков будет отнимать слишком много времени, и такие затраты, скорее всего, не оправдают себя.
У нас в компании число дебиторов исчисляется сотнями, отгрузка продукции каждому из них осуществляется ежедневно, поэтому для контроля дебиторской задолженности используется иной подход. По каждому покупателю в компьютер оперативно заносятся данные об отгрузке продукции и ее оплате. Таким образом, формируется оперативная информация по дебиторской задолженности по каждому покупателю, причем как в денежном выражении, так и в днях (по отношению к среднедневной отгрузке). При этом общая величина дебиторской задолженности покупателя разбивается на три группы: до 10 дней (нормальная величина дебиторской задолженности), от 10 до 20 дней (повышенная величина дебиторской задолженности) и свыше 20 дней (просроченная дебиторская задолженность). При «выходе» дебиторской задолженности из первой группы начинается работа с покупателем по ее снижению.
Следует также сказать о целях кредитной политики в управлении дебиторской задолженностью компании. Разумеется, очень важно повышать эффективность инвестирования средств в дебиторскую задолженность. Но если процесс управления коммерческим кредитованием рассматривать с точки зрения долгосрочных перспектив, то на первое место нужно ставить лояльность клиентов. При этом решение о периоде отсрочки платежа необходимо принимать с учетом всех условий договора поставки продукции. Например, в нашей компании при установлении отсрочки платежа конкретному покупателю обязательно учитываются такие условия договора поставки продукции, как размер скидки, допустимая величина возвратов нереализованной продукции, величина занимаемых торговых площадей, широта ассортимента поставляемой продукции. Причем все эти условия рассматриваются в совокупности. Скажем, можно увеличить скидку и при этом снизить величину отсрочки платежа либо увеличить отсрочку платежа, снизив допустимую величину возвратов нереализованной продукции.
Антон Ходарев , финансовый директор компании «Русский уголь» (Москва)
Изложенный материал о разработке системы управления дебиторской задолженностью будет полезен тем компаниям, которые планируют создание системы целенаправленного управления дебиторской задолженностью. В статье изложены основные подходы к учету дебиторской задолженности, которые могут быть реализованы на любом предприятии. Конечно, предложенную методику необходимо будет доработать с учетом специфики работы предприятия со своими клиентами.
Ирина Гриднева , финансовый директор ООО «Луис Дрейфус Восток»
Предложенная в статье методика учета и управления дебиторской задолженностью , безусловно, будет полезна для небольших предприятий. Но надо отметить, что изложенные подходы больше ориентированы на принятие тактических решений в области управления дебиторской задолженностью. На мой взгляд, это можно реализовать без построения громоздких учетных систем. Гораздо важнее решить стратегические вопросы, а именно разработать и формализовать три блока: процедуру предоставления кредита (отсрочки платежа), методы мониторинга просроченной задолженности и анализ ее влияния на финансовые результаты компании. Только после этого управление дебиторской задолженностью будет носить целенаправленный и системный характер.
1 Описываемая в этом и последующих примерах методика реализована автором на реальном предприятии. Однако данные об этом проекте являются конфиденциальными. Поэтому в статье методы управления дебиторской задолженностью рассматриваются на примере условного предприятия. — Примеч. редакции.
2 См. об этом также статью «Рекомендации по управлению дебиторской задолженностью» («Финансовый директор», 2004, № 1). — Примеч. редакции.
3 Подробнее об этом см. статью «Определение размера скидок и оценка их эффективности» («Финансовый директор», 2004, № 11) . — Примеч. редакции.
Вахрушина Наталья (ведущий консультант компании Cogito MC)
Журнал «Финансовый директор» № 5 (май) 2005
Для управления дебиторской задолженностью компании нужна различная информация о дебиторах и их платежах. Как правило, такие сведения можно получить путем доработки системы бухгалтерского учета. Однако, прежде чем приступить к доработке системы, следует определить принципы учета и контроля дебиторской задолженности.
Проблемы управления дебиторской задолженностью, с которыми сталкиваются предприятия, достаточно типичны:
- нет достоверной информации о сроках погашения обязательств компаниями-дебиторами;
- не регламентирована работа с просроченной дебиторской задолженностью;
- отсутствуют данные о росте затрат, связанных с увеличением размера дебиторской задолженности и времени ее оборачиваемости;
- не проводится оценка кредитоспособности покупателей и эффективности коммерческого кредитования;
- функции сбора денежных средств, анализа дебиторской задолженности и принятия решения о предоставлении кредита распределены между разными подразделениями. При этом не существует регламентов взаимодействия и, как следствие, отсутствуют ответственные за каждый этап.
Пример 1 Рассмотрим алгоритм управления дебиторской задолженностью на примере условного предприятия ООО «Посредник»1. Эта фирма закупает крупные партии товара у поставщика на условиях предоплаты с последующей их розничной реализацией с рассрочкой платежа. Отчеты, которые позволяет сформировать система бухгалтерского учета, представлены в сводной таблице 1. Такой отчет по своему содержанию соответствует отчетам, составляемым наиболее типичными бухгалтерскими системами. Очевидно, что на основании этих данных можно определить только суммарный остаток дебиторской задолженности покупателя. Но это не дает никакой информации о том, какая часть дебиторской задолженности просрочена и когда следует ожидать поступления платежей.Рассмотрим подробнее способы решения перечисленных проблем, а также основные элементы системы управления дебиторской задолженностью.
Таблица 1 Сводные данные по текущей задолженности ООО «Покупатель» на 12.02.05
| Документы | № | Дата | Сумма, тыс. руб. | ||
| Счета-фактуры | 103 | 25.12.04 | 100 | ||
| 109 | 27.12.04 | 600 | |||
| 141 | 03.01.05 | 650 | |||
|
|||||
| Платежные поручения | 245 | 18.01.05 | 16 | ||
| 252 | 20.01.05 | 20 | |||
| 265 | 22.01.05 | 50 | |||
| 278 | 23.01.05 | 14 | |||
| 300 | 06.01.05 | 200 | |||
| 312 | 16.01.05 | 200 | |||
| 321 | 22.01.05 | 100 | |||
| 345 | 23.01.05 | 50 | |||
| 356 | 29.01.04 | 50 | |||
| 362 | 22.01.05 | 450 | |||
| 370 | 30.01.05 | 150 | |||
Построение системы учета и контроля дебиторской задолженности
Для управления дебиторской задолженностью1 нужна следующая информация:- данные о выставленных дебиторам счетах, которые не оплачены на настоящий момент;
- время просрочки платежа по каждому из счетов;
- размер безнадежной и сомнительной дебиторской задолженности, оцененной на основании установленных внутрифирменных нормативов;
- кредитная история контрагента (средний период просрочки, средняя сумма кредита).
Личный опыт Антон Ходарев , Можно порекомендовать при управлении дебиторской задолженностью также учитывать данные о компаниях, имеющих задолженность перед вашим дебитором. Зачастую оказывается, что можно провести взаимозачет и погасить свои кредиторские обязательства под дебиторскую задолженность. В нашей компании такими взаимозачетами погашается порядка 5-6% текущей дебиторской задолженности. В большинстве случаев такая информация может быть получена путем доработки настроек системы бухгалтерского учета. Но прежде чем приступать к доработке типовых установок бухгалтерских программ, следует определить принципы контроля сроков исполнения обязательств компаниями-дебиторами.Таблица 2 Критический срок оплаты по выставленным счетам для ООО «Покупатель» на 12.02.05
| № счета-фактуры | Дата | Сумма, тыс. руб. | Дата отгрузки | Стоимость отгруженной продукции, тыс. руб. | Условия оплаты | Время в пути, дн. | Отсрочка по договору, дн. | Критический срок оплаты |
| 103 | 25.12.04 | 100 | 27.12.04 | 100 | От даты получения | 12 | 5 | 13.01.05 |
| 109 | 27.12.04 | 600 | 29.12.04 | 200 | От даты отгрузки | - | 10 | 08.01.05 |
| 29.12.04 | 200 | - | 15 | 13.01.05 | ||||
| 29.12.04 | 150 | - | 20 | 18.01.05 | ||||
| 29.12.04 | 50 | - | 25 | 23.01.05 | ||||
| 141 | 03.01.05 | 650 | 08.01.05 | 650 | От даты получения | 2 | 10 | 20.01.05 |
| 09.01.05 | 150 | 12 | 10 | 31.01.05 |
| Счета-фактуры выставленные | Платежные поручения полученные | Текущая задолженность на дату поступления платежа, тыс. руб. | Период просрочки, дн. | ||
| № | Критический срок оплаты по выставленному счету | Дата | Сумма, тыс. руб. | ||
| 103 | 13.01.05 | 18.01.05 | 16 | 100 | 5 |
| 20.01.05 | 20 | 84 | 7 | ||
| 22.01.05 | 50 | 64 | 9 | ||
| 23.01.05 | 14 | 14 | 10 | ||
| 109 | 08.01.05 | 06.01.05 | 200 | 200 | 2-1 |
| 13.01.05 | 16.01.05 | 200 | 200 | 3 | |
| 18.01.05 | 22.01.05 | 100 | 150 | 4 | |
| 23.01.05 | 50 | 50 | 5 | ||
| 23.01.05 | 29.01.04 | 50 | 50 | 6 | |
| 141 | 20.01.05 | 22.01.05 | 450 | 450 | 2 |
| 31.01.05 | 30.01.05 | 150 | 150 | -1 | |
| <1> Отрицательный период просрочки означает, что платеж покупателем был осуществлен до наступления критического срока оплаты. | |||||
Определение критического срока оплаты
Критический срок оплаты - дата, не позднее которой должен быть осуществлен платеж по предоставленному коммерческому кредиту. Для того чтобы иметь возможность контролировать критический срок оплаты, нужно учитывать продолжительность отсрочки платежа, а также дату возникновения дебиторской задолженности. Моментом возникновения дебиторской задолженности считается дата перехода права собственности на продукцию от продавца к покупателю, установленная в договоре. Это может быть дата подписания договора, отгрузки товара со склада продавца, дата поступления продукции к покупателю и т. д.В большинстве договоров на поставку товаров с рассрочкой платежа критический срок оплаты определяется путем прибавления установленного количества дней к дате возникновения дебиторской задолженности. Для упрощения расчета критического срока оплаты можно порекомендовать выделить типичные для компании условия предоставления отсрочки платежа и реализовать возможность их учета в системе управления дебиторской задолженностью.
При этом следует отметить, что в любой компании могут возникать случаи, когда заключаются договоры, условия оплаты в которых отличаются от типовых. В этом случае очень важно не использовать в учете типовые условия, которые исказят отчетность по погашению дебиторской задолженности, а делить сумму счета, выставленного по этому договору, на такое количество составных сумм, по которому можно для каждой из них однозначно рассчитать критический срок оплаты.
Пример 2 Стандартное условие отгрузки продукции в рассрочку в компании ООО «Посредник» - оплата поставленной продукции в течение установленного в договоре количества дней от даты поступления товара на склад покупателя или от даты отгрузки товара со склада. В соответствии с типовыми условиями предоставления отсрочки платежа в системе управления дебиторской задолженностью была реализована возможность учета периода отсрочки платежа и времени нахождения товаров в пути (см. табл. 2). На основании данных табл. 2 менеджеры по продажам, ответственные за поступление дебиторской задолженности, могут контролировать своевременность платежей и при необходимости реагировать на возникновение просроченных обязательств со стороны дебиторов.
Порядок соотнесения поступивших платежей с выставленными счетами
Усложняют управление дебиторской задолженностью случаи, когда несколько выставленных счетов погашаются одним платежным поручением или, наоборот, когда один счет погашается несколькими платежными поручениями. В этом случае не всегда ясно, за что расплатился дебитор и какой из счетов просрочен. Если в назначении платежа дебитором не указано иное, мы рекомендуем использовать метод ФИФО, то есть считать, что покупатели сначала погашают наиболее ранний из выставленных и неоплаченных счетов.Личный опыт Антон Ходарев У нас не возникает проблем с распределением поступающих платежей. На каждую отгрузку мы заключаем дополнительное соглашение к договору поставки и требуем от клиентов указания в платежном поручении его номера и даты. Но для рамочных договоров, когда дополнительные соглашения не заключаются и поставляется продукция одного наименования, применение метода ФИФО при соотнесении выставленных счетов и поступивших платежей оправданно. Определив критический срок оплаты и принципы соотнесения поступающих платежей и выставленных счетов, несложно понять, какова доля просроченной дебиторской задолженности и на сколько дней она просрочена. На основании этих данных можно оценить рост затрат, связанный с незапланированным отвлечением средств из оборота компании (стоимость привлечения средств), а также обосновать размер пеней, закладываемых в договор.
Пример 3 В ООО «Посредник» для контроля поступления платежей и ведения статистики средней просрочки по каждому дебитору формируется отчет о списании дебиторской задолженности (см. табл. 3). Из таблицы видно, что по счету, критический срок оплаты по которому наступает 13.01.05, покупатель осуществил оплату четырьмя платежными поручениями. При этом первый перевод денег состоялся с опозданием на пять дней, а последний платеж - на десять. Средневзвешенный период просрочки составил 8,1 дня. При средней ставке 14% годовых (0,04% в день), по которой предприятие привлекает денежные средства, затраты, связанные с просрочкой платежа только по одному счету, составят 722 руб. (0,04% х х (100 тыс. руб. х 5 дн. + 84 тыс. руб. х 7 дн. + 64 тыс. руб. х 9 дн. + 14 тыс. руб. х 10 дн.). Если учесть тот факт, что у компании не один выставленный счет, а несколько тысяч, то затраты на обслуживание просроченной дебиторской задолженности составят существенную сумму.
Таблица 4 Реестр инкассации дебиторской задолженности на 12.02.05
| № счета-фактуры | Сумма счета-фактуры, тыс. руб. | Критический срок оплаты | Дата поступления платежа | Сумма оплаты, поступившая в период, тыс. руб. | ||||
| 0 дн. | до 7 дн. | до 30 дн. | до 60 дн. | свыше 60 дн. | ||||
| ООО «Клиент» | ||||||||
| 146 | 350 | 12.01.05 | 12.01.05 | 50 | ||||
| 17.01.05 | 100 | |||||||
| 18.01.05 | 50 | |||||||
| 27.01.05 | 100 | |||||||
| 12.02.05 | 50 | |||||||
| 147 | 190 | 15.01.05 | 04.02.05 | 190 | ||||
| Итого | 540 | 50 | 150 | 290 | 50 | 0 | ||
| В % | 100 | 9 | 28 | 54 | 9 | 0 | ||
| Итого по всем дебиторам | 5500 | 2600 | 950 | 750 | 550 | 650 | ||
| Структура дебиторской задолженности, % (коэф. инкассациии) | 100 | 47 | 17 | 14 | 10 | 12 | ||
Основным инструментом контроля дебиторской задолженности служит реестр старения дебиторской задолженности. Реестр старения представляет собой таблицу, содержащую неоплаченные суммы счетов, которые группируются по периодам просрочки платежа. Группировка осуществляется исходя из политики компании в области кредитования контрагентов. К примеру, менеджмент компании может считать, что просрочка платежа в течение семи дней допустима, при превышении этого срока следует активно работать с контрагентом по возврату дебиторской задолженности, а в случае просрочки более 30 дней обращаться в суд. Соответственно аналогично будут построены группы в реестре старения дебиторской задолженности: 0-7 дней, 8-15, 16-30, свыше 30.
Личный опыт Наталья Яхнова , финансовый директор компании «Инмарко» (Новосибирск) Для простоты контроля исполнения обязательств дебиторами мы формируем реестр старения дебиторской задолженности. Дебиторская задолженность группируется по срокам просрочки платежа: - до 5 дней; - до 14 дней; - до месяца; - до 2 месяцев; - свыше 2 месяцев.Можно порекомендовать сравнивать средневзвешенное время просрочки и периода кредитования по дебитору и в целом по компании с аналогичными показателями предыдущих периодов. Чтобы сравнение было корректным, необходимо из расчета средневзвешенного времени просрочки платежа исключить счета, дебиторская задолженность по которым на текущий момент признана безнадежной. Если из расчета не исключить безнадежную дебиторскую задолженность, это приведет к тому, что вся безнадежная задолженность, возникшая в предыдущих периодах и не списанная компанией, будет отражена в текущем периоде, что не позволит провести корректное сравнение. Сопоставление средневзвешенного времени просрочки и кредитования текущего и отчетного периодов позволит оценить эффективность проводимой компанией политики коммерческого кредитования. Очевидно, что увеличение средневзвешенного периода просрочки в текущем периоде будет свидетельствовать о низкой эффективности работы с дебиторами, и наоборот.
Планирование поступления средств от дебиторов
Используя данные о среднем времени просрочки платежа по контрагентам и в целом по компании по уже погашенным счетам можно значительно повысить точность планирования поступления денежных средств от дебиторов. Это упрощает процедуру построения бюджета движения денежных средств в части прогнозирования поступлений денежных средств. Мы рекомендуем для прогнозирования поступления платежей от покупателей использовать коэффициенты инкассации дебиторской задолженности. Коэффициент инкассации определяется как процент от общей суммы платежа в определенный интервал времени (см. табл. 4).Понедельный план поступления денежных средств (могут использоваться и другие интервалы времени - декады, месяцы) строится в результате умножения полученных коэффициентов инкассации на запланированный объем продаж. На основании информации о поступлении денежных средств можно достаточно точно прогнозировать кассовые разрывы и планировать привлечение дополнительного финансирования.
Личный опыт Антон Ходарев Можно порекомендовать рассчитывать коэффициенты инкассации в разрезе не только клиентов компании, но и номенклатуры отгружаемой продукции. Это связано с тем, что период оборачиваемости у разных товарных позиций различен, соответственно будут различаться сроки возврата денежных средств.
Пример 4 ООО «Посредник» для расчета коэффициентов инкассации формирует реестр инкассации дебиторской задолженности по каждому дебитору и по компании в целом (см. табл. 4). Как видно из табл. 4, ООО «Посредник» получает 47% платежей в качестве предоплаты, а 53% уже после отгрузки товара. Из них 17% следует ожидать в течение первой недели, 14% в течение месяца, 10% в течение двух месяцев, а по 12% оплата поступит еще позже. Допустим, за первую неделю марта ООО «Посредник» планирует реализовать продукцию на сумму 500 тыс. руб. На основании рассчитанных коэффициентов инкассации можно спрогнозировать следующие сроки поступления средств в компанию: - предоплата - 235 тыс. руб. (47% от 500 тыс. руб.); - до 7 дней - 85 тыс. руб. (17%); - до 30 дней - 70 тыс. руб. (14%); - до 60 дней - 50 тыс. руб. (10%); - свыше 60 дней - 60 тыс. руб. (12%).
Личный опыт Наталья Тимофеева , финансовый директор компании «Аэрвелл СНГ» (Москва) Наша компания реализует продукцию через дилерскую сеть, распределенную по всей территории России. Одна из форм работы с дилерами - предоставление товарного кредита. Для каждого дилера установлены лимит дебиторской задолженности и сроки предоставления товарного кредита. Для планирования поступления денежных средств от компаний-дебиторов учитывается время погашения дебиторской задолженности, а также по каждому дебитору ведется статистика нарушения сроков, указанных в договоре. Как правило, просрочки платежа не превышают нескольких дней. Поэтому время поступления денежных средств от дебитора определяется как срок погашения задолженности по договору плюс среднее время просрочки. Наталья Яхнова При годовом планировании поступления денежных средств от дебиторов расчет делает планово-экономический отдел на основании норматива оборачиваемости дебиторской задолженности для каждого канала реализации продукции. При оперативном планировании (скользящее планирование на три месяца вперед) поступление денежных средств рассчитывается индивидуально по каждому крупному клиенту службой продаж, а планово-экономический отдел только проверяет итоговые цифры на предмет их отклонения от норматива оборачиваемости (установленного при годовом планировании).
Разработка кредитной политики
Процесс управления дебиторской задолженностью невозможен без кредитной политики - свода правил, регламентирующих предоставление коммерческого кредита и порядок взыскания дебиторской задолженности. Кредитная политика принимается на год, по истечении которого уточняются цели и задачи, принятые стандарты, подходы и условия. По словам Антона Ходарева , в компании «Русский уголь» кредитная политика пересматривается раз в квартал. Приведем типичную структуру этого документа:- Цели кредитной политики.
- Тип кредитной политики.
- Стандарты оценки покупателей.
- Подразделения, задействованные в управлении дебиторской задолженностью.
- Действия персонала.
- Форматы документов, используемых в процессе управления дебиторской задолженностью.
Цели проводимой кредитной политики
Целями кредитной политики должны быть повышение эффективности инвестирования средств в дебиторскую задолженность, увеличение объема продаж (прибыли от продаж) и отдачи на вложенные средства.Помимо формализации целей управления дебиторской задолженностью в кредитной политике следует определить задачи, решение которых позволит достичь целевых значений (например, выход на новые рынки сбыта, завоевание большей доли существующего рынка, формирование репутации, минимизация стоимости кредитных ресурсов). Каждая сформулированная задача должна иметь количественное измерение и сроки выполнения.
Личный опыт Наталья Тимофеева Наша компания практически не работает на условиях товарного кредита с новыми покупателями, у которых нет кредитной истории. И прежде чем предоставлять кредит и судить о том, на какую сумму и срок он будет предоставлен, мы требуем у дилера полный пакет финансовой документации. Также коммерсанты выезжают на место и оценивают возможности рынка.
Тип кредитной политики
Принято выделять три типа кредитной политики:- консервативная;
- умеренная;
- агрессивная.
Стандарты оценки покупателей
Покупатели, как правило, имеют различные возможности по объемам закупок, своевременности оплаты и претендуют на различные условия предоставления отсрочки платежа.Для того чтобы дифференцировать условия коммерческого кредитования, но при этом избежать злоупотреблений со стороны менеджеров отдела продаж, необходимо разработать алгоритм оценки покупателей.
Создание алгоритма дифференциации условий предоставления отсрочки платежа предполагает выполнение ряда шагов.
1. Отбор показателей, на основании которых будет проводиться оценка кредитоспособности контрагента (своевременность погашения ранее предоставленных отсрочек платежа, прибыльность бизнеса, ликвидность, размер чистых оборотных активов и т. д.).
2. Определение принципов присвоения кредитных рейтингов клиентам компании. Рейтинг присваивается на определенный период, по истечении которого должен пересматриваться, например, раз в месяц.
3. Разработка кредитных условий для каждого кредитного рейтинга, то есть определение: - цены реализации; - времени отсрочки платежа; - максимального размера коммерческого кредита; - системы скидок и штрафов.
Пример 5 В качестве двух наиболее важных характеристик кредитоспособности покупателя руководство ООО «Посредник» выделяет платежную дисциплину и объем продаж (в денежном выражении) в предшествующие периоды (см. табл. 5). Сначала клиенты ранжируются по платежной дисциплине. Получившие рейтинг «D» или «E» к ранжированию по объему продаж не допускаются. Для компаний, получивших рейтинги «А», «В» и «С», рекомендованы следующие условия работы: - рейтинг «С»: работа с такой компанией только при условии наличия залога; - рейтинг «B»: обязательное описание в договорах системы штрафов и пеней и их строгое исполнение; - рейтинг «А»: предоставление отсрочки платежа без использования санкций со стороны компании. На основании рейтинга объема поставок определяется максимально допустимый объем товарного кредита и цены на реализуемую продукцию. К примеру, для компании с рейтингом объема поставок «В» размер товарного кредита не должен превышать 50 млн руб. в год, а цена реализации устанавливается на 5% ниже базовой, для рейтинга «А» кредитный лимит не больше 100 млн руб. в год, а цена -на 10% ниже базовой. Подобное ранжирование удобно в повседневной деятельности для принятия оперативных решений.При необходимости принятия стратегического решения, например при выборе из двух покупателей наиболее перспективного, следует учитывать более широкий набор факторов, чем объем закупок и платежная дисциплина. Могут использоваться такие показатели, как рентабельность продаж и перспективный объем реализации покупателю. Также немаловажно рассмотрение неколичественных характеристик: репутация клиента на рынке и существование гарантов (обеспечителей). Для проведения комплексной оценки стратегической привлекательности того или иного клиента могут использоваться балльные системы оценки перечисленных выше показателей.
Личный опыт Антон Ходарев Можно порекомендовать предоставлять клиентам компании информацию о принципах присвоения рейтингов и кредитных условиях по каждому из рейтингов. Это позволит дополнительно мотивировать своих покупателей на своевременное исполнение обязательств.
Уровни ответственности
Разделы 4-6 кредитной политики призваны разграничить уровни управления дебиторской задолженностью. Необходимо строго распределить ответственность за управление дебиторской задолженностью между коммерческой, финансовой и юридической службами. Нередко за продажи и взыскание задолженности отвечают разные подразделения, имеющие противоречивые задачи. К примеру, менеджер по продажам (коммерческий отдел) мотивирован продать как можно больше, а менеджер по работе с дебиторами (финансовая служба) - получить денежные средства и минимизировать уровень задолженности. Это приводит к недовольству со стороны клиентов и конфликту подразделений.Оправданна схема распределения ответственности, при которой коммерческая служба отвечает за продажи и поступления, финансовая служба берет на себя информационную и аналитическую поддержку, а юридическая служба обеспечивает юридическое сопровождение (оформление кредитного договора, работа по взиманию задолженности через суд). По словам Натальи Тимофеевой, у них в компании всю работу с дебитором ведет коммерсант, если же платеж не поступает за два-три дня до истечения срока оплаты, то дебитор передается в ведение ассистента финансового директора по дебиторской задолженности. В его обязанности входит составление предупредительных писем, телефонные переговоры и другая предупредительная работа. Все это позволяет избежать необходимости решать вопрос о взыскании дебиторской задолженности в арбитражном суде.
Необходимо не только распределить ответственность между подразделениями, но и описать действия всех занятых в управлении дебиторской задолженностью сотрудников.
Пример 6 Ответственность сотрудников компании ООО «Посредник» закреплена в регламенте управления дебиторской задолженностью (см. табл. 6).Таблица 6 Регламент управления задолженностью в ООО «Посредник»
| Этап управления дебиторской задолженностью | Процедура | Ответственное лицо (подразделение) |
| Критический срок оплаты не наступил | Заключение договора | Менеджер по продажам |
| Контроль отгрузки | Коммерческий директор | |
| Выставление счета | Финансовая служба | |
| Уведомления об отгрузке (номера вагонов, машин, даты, вес) | ||
| Уведомление о сумме и расчетных сроках погашения дебиторской задолженности | ||
| За 2-3 дня до наступления критического срока оплаты - звонок с напоминанием об окончании периода отсрочки, а при необходимости - сверка сумм | ||
| Просрочка до 7 дней | При неоплате в срок - звонок с выяснением причин, формирование графика платежей | Менеджер по продажам |
| Прекращение поставок (до оплаты) | Коммерческий директор | |
| Направление предупредительного письма о начислении штрафа | Финансовая служба | |
| Просрочка от 7 до 30 дней | Начисление штрафа | Финансовая служба |
| Предарбитражное предупреждение | Юридический отдел | |
| Ежедневные звонки с напоминанием | Менеджер по продажам | |
| Переговоры с ответственными лицами | ||
| Просрочка от 30 до 60 дней | Командировка ответственного менеджера, принятие всех возможных мер по досудебному урегулированию | Менеджер по продажам |
| Официальная претензия (заказным письмом) | Юридический отдел | |
| Просрочка более 60 дней | Подача иска в арбитражный суд | Юридический отдел |
Личный опыт Наталья Яхнова На основании отчетов по критическому сроку погашения дебиторской задолженности торговые менеджеры ежедневно контролируют ситуацию по расчетам. Часть их заработной платы зависит от своевременного погашения дебиторской задолженности. Финансовая служба формирует основные принципы управления дебиторской задолженностью - лимиты, сроки, условия предоставления кредита, контроль погашения. Если просрочка составляет больше 30 дней, то информация об этом передается руководителю службы продаж для контроля. На определенном этапе выставляется претензия, подключаются служба безопасности и юридический отдел.
Антон Ходарев У нас в кредитной политике компании и положении по оплате труда описаны ответственность менеджеров отдела сбыта и принципы премирования. Если выясняется, что платеж от покупателей не пришел по вине менеджера, компания может его оштрафовать или потребовать компенсировать часть убытков.
Автоматизация управления дебиторской задолженностью
По нашему мнению, для среднего по размерам предприятия приемлемо создавать программу учета и контроля дебиторской задолженности в Access. В компании, условно названной ООО «Посредник», система управления дебиторской задолженностью была создана в Access. Этого оказалось вполне достаточно, чтобы контролировать дебиторскую задолженность по 600 клиентам, при этом ежедневно выставлялось порядка 20-30 счетов. Очевидно, что, для того чтобы система работала, необходимо постоянно обновлять данные о платежах, произведенных отгрузках и т. д.Личный опыт Антон Ходарев У нас на текущий момент учет дебиторской задолженности осуществляется в Access и Excel. Данные по дебиторам выгружаются автоматически из «1С». Однако нужно сказать, что при достаточно большом количестве клиентов и ежедневно выписываемых накладных ресурсов Access недостаточно. Поэтому мы планируем внедрять специализированную информационную систему, разрабатываемую под наш заказ. Но для обкатки системы управления дебиторской задолженностью до внедрения громоздких систем класса ERP нужно попробовать реализовать разработанные правила учета в Excel или Access.
Алексей Федосеев , директор по информационным проектам компании «Инталев» (Москва) Если покупателей больше ста или количество отгрузок в день свыше пяти, ведение учета всей информации по дебиторской задолженности в Excel становится экономически не обоснованным. При этом проблема даже не в бо"льших затратах на ручной учет, а в цене неправильного ввода данных и скорости предоставления результатов. При автоматизации управления дебиторской задолженностью до начала внедрения надо решить несколько вопросов. Нужно определить, какая информация необходима менеджменту для контроля и анализа дебиторской задолженности, а также постараться учесть планы изменения методов продаж (отгрузок) и условий предоставления отсрочки платежа. Кроме того, следует решить ряд технических вопросов, на основании которых специалисты компании, осуществляющей автоматизацию, смогут понять, какой производительностью должна обладать информационная система. К техническим вопросам могут быть отнесены: - количество учетных операций в день; - количество работников, задействованных в системе; - требования к объемам архива данных; - необходимость интеграции с другими используемыми в компании программными продуктами. Практически в каждой информационной ERP-сис-теме есть достаточный функционал для управления дебиторской задолженностью, и вопрос лишь в грамотной формализации требований и настройке. В процессе внедрения системы необходимо проанализировать все процессы, связанные с оплатой, отгрузкой и выставлением счетов, чтобы исключить возможность их осуществления без контроля лимитов и принятых регламентов управления дебиторской задолженностью.
Александр Антипов , директор по развитию бизнеса СМБ компании SAP в странах СНГ и Балтии (Москва) Одно из основных требований, предъявляемых к информационной системе управления дебиторской задолженностью, - способность структурировать покупателей на группы по степени надежности. Для оценки надежности того или иного дебитора необходимо изучить статистические данные, характеризующие полноту и своевременность погашения задолженности в предыдущие периоды. Информационная система, при помощи которой осуществляется управление дебиторской задолженностью, должна позволять учитывать дату признания дебиторской задолженности, условия отгрузки по каждому контрагенту, а также срок исполнения обязательств. Современные информационные системы помимо перечисленного позволяют: - автоматически осуществлять рассылку писем с предупреждением о сроках платежа и информацией о том, какие меры будут применены к должнику при неисполнении обязательств в срок; - автоматически блокировать отгрузку, если превышен лимит или период просрочки исполнения обязательств по предыдущей поставке превысил допустимые значения; - на основании договорных условий начислять пени и штрафы; - оперативно обновлять данные о состоянии дебиторской задолженности и поступлении платежей от компаний-дебиторов. Основная причина, по которой многие компании отказались от ведения учета и контроля дебиторской задолженности в Excel, связана с трудностью оперативного обновления данных и настройки обязательных для исполнения процедур утверждения. Рассмотрим типовую ситуацию в торговой компании, в которой ведением платежей и выверкой балансов с покупателями занимается бухгалтерия, а отгрузками - менеджеры по продажам. Менеджерам приходится согласовывать каждую отгрузку с бухгалтерией, чтобы не допустить превышения кредитных лимитов. А бухгалтерия в свою очередь должна всегда иметь актуальные данные по задолженности клиента. Этот дополнительный этап согласования может привести к возможным человеческим ошибкам и излишнему напряжению из-за конфликта интересов. Выходом из сложившейся ситуации может стать автоматический контроль за дебиторской задолженностью в комплексной системе управления компанией. Выбирая систему для автоматизации предприятия, необходимо проверить, входят ли в ее состав стандартные инструменты управления дебиторской задолженностью, которые в дальнейшем нужно будет только настроить под конкретные требования компании. Примером таких систем являются решения для управления предприятиями среднего и малого бизнеса, предлагаемые компанией SAP. Надо отметить, что при внедрении той или иной автоматизированной системы очень помогает наличие в ней модуля управления дебиторской задолженностью, который нужно только настроить под конкретные нужды компании. Такой подход реализован в SAP. Это экономит время и деньги.
Наталья Тимофеева У нас в компании используется собственное программное обеспечение, которое охватывает все отделы предприятия, в том числе в нем есть модуль учета и контроля дебиторской задолженности. В системе предусмотрена программа предупреждения о превышении лимитов и сроков исполнения обязательств. Николай Кольцов, старший консультант департамента консалтинга компании «ВДГБ» (Москва) В нашей компании модуль управления дебиторской задолженностью реализован в типовой версии «1С:Управление производственным предприятием 8.0». Система позволяет учитывать значимые условия договоров на поставку (период отсрочки платежа, момент признания возникновения дебиторской задолженности и т. д.). Контроль дебиторской задолженности может осуществляться в разрезе договоров, а также выставленных счетов и отгрузочных документов. Также есть возможность относить поступившие платежи к выставленным счетам по методам ФИФО, ЛИФО или в результате прямого указания пользователя на счет, которому должен соответствовать полученный платеж. Для контроля сроков исполнения обязательств дебиторами существует типовой отчет о старении дебиторской задолженности (дебиторская задолженность по интервалам). Также можно настроить опцию блокирования выставления счетов и осуществления отгрузок при превышении установленных лимитов.
Мнения практиков
Андрей Аксенов , исполнительный директор ОАО «Хлебпром» (Челябинск)Изложенные в статье подходы к управлению дебиторской задолженностью (учет критического срока оплаты, расчет коэффициентов инкассации) требуют ведения аналитики по каждому выставленному счету-фактуре и поэтому будут полезны для предприятия при условии, что количество отгрузок в день относительно невелико. В противном случае работа по внесению всех необходимых аналитических признаков будет отнимать слишком много времени, и такие затраты, скорее всего, не оправдают себя.
У нас в компании число дебиторов исчисляется сотнями, отгрузка продукции каждому из них осуществляется ежедневно, поэтому для контроля дебиторской задолженности используется иной подход. По каждому покупателю в компьютер оперативно заносятся данные об отгрузке продукции и ее оплате. Таким образом, формируется оперативная информация по дебиторской задолженности по каждому покупателю, причем как в денежном выражении, так и в днях (по отношению к среднедневной отгрузке). При этом общая величина дебиторской задолженности покупателя разбивается на три группы: до 10 дней (нормальная величина дебиторской задолженности), от 10 до 20 дней (повышенная величина дебиторской задолженности) и свыше 20 дней (просроченная дебиторская задолженность). При «выходе» дебиторской задолженности из первой группы начинается работа с покупателем по ее снижению.
Следует также сказать о целях кредитной политики компании. Разумеется, очень важно повышать эффективность инвестирования средств в дебиторскую задолженность. Но если процесс управления коммерческим кредитованием рассматривать с точки зрения долгосрочных перспектив, то на первое место нужно ставить лояльность клиентов. При этом решение о периоде отсрочки платежа необходимо принимать с учетом всех условий договора поставки продукции. Например, в нашей компании при установлении отсрочки платежа конкретному покупателю обязательно учитываются такие условия договора поставки продукции, как размер скидки, допустимая величина возвратов нереализованной продукции, величина занимаемых торговых площадей, широта ассортимента поставляемой продукции. Причем все эти условия рассматриваются в совокупности. Скажем, можно увеличить скидку и при этом снизить величину отсрочки платежа либо увеличить отсрочку платежа, снизив допустимую величину возвратов нереализованной продукции.
Антон Ходарев , финансовый директор компании «Русский уголь» (Москва)
Изложенный материал будет полезен тем компаниям, которые планируют создание системы целенаправленного управления дебиторской задолженностью. В статье изложены основные подходы к учету и управлению дебиторской задолженностью, которые могут быть реализованы на любом предприятии. Конечно, предложенную методику необходимо будет доработать с учетом специфики работы предприятия со своими клиентами.
Ирина Гриднева , финансовый директор ООО «Луис Дрейфус Восток»
Предложенная в статье методика учета и управления дебиторской задолженностью, безусловно, будет полезна для небольших предприятий. Но надо отметить, что изложенные подходы больше ориентированы на принятие тактических решений в области управления дебиторской задолженностью. На мой взгляд, это можно реализовать без построения громоздких учетных систем. Гораздо важнее решить стратегические вопросы управления дебиторской задолженностью, а именно разработать и формализовать три блока: процедуру предоставления кредита (отсрочки платежа), методы мониторинга просроченной дебиторской задолженности и анализ ее влияния на финансовые результаты компании. Только после этого управление дебиторской задолженностью будет носить целенаправленный и системный характер.
Дебиторская задолженность возникает из-за разрыва между сделкой купли-продажи товаров и их оплатой. По сути дебиторка – это вид финансовых вложений одной компании в другую. Поэтому эффективное управление дебиторкой подразумевает сохранение этого актива в допустимых объемах.
Из этой статьи вы узнаете :
Что важно знать для эффективного управления дебиторской задолженностью предприятия
Дебиторская задолженность – следствие разрыва между сделкой купли-продажи товаров и оплатой (здесь и далее под товарами подразумеваются как сами товары, так и работы и услуги). И хотя во всех случаях средства передаются на условиях платности и возвратности, дебиторка имеет специфику:
- средства могут возвращаться товарами («закрытие» авансов);
- управление дебиторкой способствует росту продаж;
- дебиторка может формировать дополнительный дисконтный доход и повышать эффективность закупок;
- как и все займы, дебиторка подвержена рискам невозврата, а также инфляционных и иных потерь.
Скачайте полезные документы:
Виды дебиторки
Прежде чем говорить о том, как повысить эффективность управления дебиторской задолженности организации, разберемся в том, какой она бывает. Дебиторку разделяют по контрагентам – покупатели и заказчики, поставщики, бюджет (см. рис. 1).
Рисунок 1
Коммерческой считается дебиторка, связанная с основной деятельностью предприятия. Такой вид дебиторки состоит из основных элементов:
- предоплаты и авансы поставщикам (кредитование закупок сырья, материалов, комплектующих и т.п.);
- отсрочки оплаты (товарные кредиты) покупателям по отгруженной продукции;
- переплаты по коммерческим закупкам (суммы излишне перечисленных средств).
Некоммерческая (административно-хозяйственная) связана с расходами на обеспечение работы компании.
В обоих случаях в зависимости от причины возникновения дебиторка может быть двух типов:
- документарной – когда расходы не закрыты первичными документами. Это существенно искажает отчетность и вынуждает компанию переплачивать налоги, а в ряде случаев скрывать мошенничество и хищения;
- денежной – возникает вследствие неполучения денег или авансированных ими товаров и является формой временного отвлечения оборотных средств, наиболее неприятные из последствий кроются в платности денег, упущенной выгоде и свойстве такого актива не всегда своевременно и в полном объеме превращаться в суммы на счетах или в материальные ценности на складах.
Существует и промежуточный вид дебиторской задолженности – это «спорная» дебиторка (чаще в составе некоммерческих расходов), которая со временем должна быть отнесена к одной из основных категорий (см. схему 2).
Рисунок 2
Этапы жизни дебиторки
Для управления дебиторской задолженностью организации важно понимать циклы эволюции дебиторки, они проиллюстрированы на рисунке 3 и связан со следующими ключевыми событиями:
- точка А – дата фактической передачи ценностей контрагенту;
- точка В – дата оприходования на баланс;
- точка С – дата погашения, указанная в договоре;
- точка D – дата перевода в категорию «просроченная»;
- точка Е – дата перевода в категорию «безнадежная»;
- точка F – момент списания с баланса.
Рисунок 3 . Цикл жизни
Рассмотрим их подробнее.
Этап 1. Виртуальная
Период от B до C. На этом этапе предполагается корректное формирование первичных документов и их ввод в системы учета контрагентов для недопущения необоснованных задержек с формализацией сделки и ее параметров.
Пример
В моей практике группа компаний пользовалась тем, что в договорах отсрочка исчислялась с момента оформления первичных документов. Сознательно затягивая процесс, неоднократно заставляя переделывать и пересылать документы, предприятие фактически получало дополнительную отсрочку, в ряде случаев превышающую зафиксированную в договорах. Иногда такой подход добавлял к официальным срокам и 90, и 120, и более дней.
Отсутствие надлежаще оформленной первичной документации затрудняет и своевременное решение проблем с недостачами и излишками в поставках, а при чрезмерном затягивании проблемы ставит под сомнение сам факт передачи ценностей (особенно при быстрой ротации персонала, чрезмерной дотошности юристов и наличии злого умысла у одной из сторон). В ряде случаев такие ошибки, неточности или неправомочность подписей могут привести к признанию сделки недействительной. Вот почему на данном этапе внимание должно уделяться поиску путей сокращения среднего промежутка времени между фактической передачей товарно-материальных ценностей и выпиской счета-фактуры покупателю. В случае с денежным авансированием данный период определяется сроками зачисления средств получателю. Иными словами, нужно не допускать разночтений в определении сроков, если списание со счета покупателя и зачисление на счет поставщика происходит не день в день.
Этап 2. Текущая
Период от точки C до точки D. Дебиторка на данном этапе:
- по объему формируется учтенными в системе первичными документами;
- по срокам сохраняется до наступления даты погашения (под погашением понимается как получение денежных средств по предоставленным отсрочкам, так и получение товаров в счет осуществленного авансирования. – Прим. авт.);
- по качеству считается нормальной (рабочей) и может быть наиболее эффективно рефинансирована через переуступку.
Следует заметить, что даже у текущей задолженности вероятность своевременного погашения обратно пропорциональна продолжительности периода, на который она предоставлена. Причина проста: соглашаясь на отсрочку платежа или авансируя поставку на месяц и менее, можно спрогнозировать положение партнера точнее, нежели когда речь идет о сроке в полгода и более. С увеличением срока возможно появление неизвестных прежде факторов (в частности, внешних экономических условий), способных привести к частичному или полному неплатежу.
Этап 3. Проблемная
Период от точки D до точки E. Задолженность на данном этапе:
- по объему формируется из задолженностей, пропустивших дату погашения (сюда попадает и реструктурированная задолженность до своего полного погашения, а в случае первого же нарушения нового графика переходя в категорию просроченной дебиторки);
- по срокам сохраняется до признания ее просроченной (каждый новый день геометрически уменьшает шансы на инкассацию проблемного долгп, то есть она быстро «стареет»);
- по объему увеличивается ввиду наложения на контрагента штрафных санкций.
Часть такого долга может быть погашена быстро, если он оказался проблемным по двум легко устранимым причинам:
- человеческий фактор – невнимательность или недисциплинированность менеджеров партнера, потеря документов, отсутствие принимающих решения руководителей и т.д.;
- временные технические проблемы у контрагента – чрезвычайное происшествие в офисе, задержка зачисления средств банком и т.д.
На практике такие ситуации нередки при работе с небольшими предприятиями с плохо проработанными бизнес-процессами, когда проблема может устраниться после одного телефонного напоминания. Иные причины неплатежа усложняют оперативное закрытие вопроса.
Продолжительность «проблемного» периода зависит от многих факторов, включая жесткость кредитной политики предприятия и обычаи делового оборота в отрасли. Но по общему правилу он не может быть менее срока добровольного урегулирования проблемы (в пределах недели) и не должен превышать квартал либо, если договор подразумевает регулярные платежи, неоплату третьей суммы по графику.
Именно в «проблемный» период оперативность вмешательства финансового директора в ситуацию при прочих равных условиях предоставляет больше шансов на погашение долга. Даже если дебиторка является следствием объективных причин – внезапного ухудшения финансового положения партнера или наличия злого умысла (мошенничества), – возможность «надавить» в рамках разумного и получить хотя бы часть платежа сохраняется, если инициатива не упущена.
Этап 4. Просроченная
Период от точки E до точки F. На этот этап переходит вся дебиторка, не погашенная или не реструктуризированная в статусе проблемной. К работе обязательно привлекаются юристы и служба безопасности.
Эффективность можно разделить на четыре группы:
- 1 – показатели объема, состава и структуры;
- 2 – показатели ликвидности;
- 3 – показатели риска;
- 4 – показатели доходности (рентабельности).
Для повышения эффективности управления оборотным капиталом все группы показателей нужно нормировать и сравнивать с фактическими данными, соотнося с общими и средневзвешенными величинами. Для усиления контроля такую оценку следует проводить по каждому контрагенту и сделке. Индивидуальное планирование закрепляется в условиях поставки, общее – в виде нормативов на период. При работе с показателями необходимо учитывать специфику бизнеса. В частности, нельзя оставлять без внимания как минимум четыре значимых фактора:
- динамику развития компании;
- действия конкурентов;
- сезонность (как в части продаж, так и в части закупок);
- наличие крупных контрагентов, нерегулярность и значительность сделок с которыми могут приводить к появлению технических экстремумов, чреватых возникновением заблуждений относительно реального финансового положения компании.
Показатели для анализа и управления дебиторской задолженностью
Для грамотного управления дебиторской задолженностью полезно сравнивать свои коэффициенты с лучшими отраслевыми или региональными ориентирами для снижения влияния фактора субъективности. Рассмотрим каждую группу показателей подробно.
Группа 1. Показатели объема, состава и структуры
Объем долгов предприятия в абсолютных и относительных величинах отражает фактическое использование оборотного капитала для финансирования партнеров в виде товарных кредитов и выданных авансов. Абсолютная и относительная оценка дебиторки по видам товаров, закупок и административно-хозяйственных расходов важна для решения целого ряда задач.
1. Установив максимальный размер долга в целом и на одного, и (или) на группу контрагентов, даже при неблагоприятной для партнеров конъюнктуре предприятие сохранит платежеспособность.
2. Определив размер дебиторки (проблемной, , безнадежной и списанной) в абсолютных показателях и долях в средней задолженности за период, можно оценить полученные и потенциальные убытки, а также приоритеты для работы и мотивации персонала.
3. Выявив ассортиментные позиции и контрагентов, невыгодных с точки зрения отвлечения оборотных средств, можно внести соответствующие изменения в политику и производственные планы.
4. Определив источники фондирования (через соотношение дебиторки с кредиторкой, а также иными пассивами), можно управлять «разрывами» и уровнем кредитного риска.
Рост дебиторки в абсолютных величинах и ее доли в оборотных активах оценивается положительно, только если связан с увеличением продаж при сохранении осмотрительности кредитной политики и приемлемого качества долгов. Сокращение дебиторки не должно вызывать опасений, только если уменьшился период ее погашения без снижения активности компании. В идеале объем просроченных и безнадежных долгов должен равняться нулю при редких, незначительных и погашаемых в разумные сроки проблемных долгах.
Часть долгов имеет смысл вынести в отдельную категорию для анализа объема и структуры. Это, прежде всего, касается некоммерческих долгов: гарантийных депозитов и авансов, отсутствие которых остановит бизнес-процессы или приведет к отказу в предоставлении компании значимых услуг (например, аренды или связи).
При динамичном развитии компании даже превышение кредиторки и над стремительно растущей дебиторкой не должно останавливать от анализа ситуации с дебиторами (см. подробнее, как контролировать кредиторскую задолженность ). При равенстве сумм риски у этих активов и пассивов диаметрально противоположны: дефолт даже части дебиторов не освобождает компанию от обязательств перед кредиторами. Под контролем должен быть весь объем активов, а не только сумма их разности с пассивами или другие производные.
Группа 2. Показатели ликвидности
Ликвидность отражает скорость погашения долгов без существенной потери в стоимости и влияет на платежеспособность и финансовую устойчивость фирмы. Ликвидной может быть признана задолженность:
- краткосрочная (с быстрым оборотом);
- погашаемая своевременно (по графику или быстрее);
- при необходимости способная быть рефинансированной (например, с помощью факторинга ) без существенных расходов.
Оценка условий рефинансирования долгов позволяет определить скорость и дополнительные издержки по их погашению с помощью следующих основных инструментов:
- факторинга и форфейтинга (продаж долга банкам и специализированным организациям) с учетом того, что такая переуступка долгов дополнительно снижает расходы на административное обслуживание долга ввиду выбытия части функционала;
- оформления векселя или иных краткосрочных ценных бумаг с последующим выпуском их во вторичный оборот с учетом того, что это упрощает перепродажу долга, а авалирование векселя генеральным директором является дополнительным мотиватором своевременного перечисления средств и барьером для раздачи менеджерами партнера заранее невыполнимых обязательств;
- взаимозачета встречных обязательств (в том числе многостороннего);
- бартера (безденежной формы погашения).
Рассмотрим основные показатели, с помощью которых можно оценить ликвидность.
1. Оборачиваемость задолженности характеризует уровень ее естественного погашения в рамках финансового цикла. Определяется показатель по формуле
Оборачиваемость = (Средняя дебиторвка в периоде × Количество дней в периоде) : Выручка за период
Период оборота (collection period) – среднее число дней, требуемое для взыскания. Чем он меньше, тем выше ликвидность оборотных средств, тем при прочих равных условиях быстрее увеличиваются другие активы компании, эффективнее используетсякредиторка и снижается себестоимость товаров (с увеличением оборотов сокращается доля постоянных расходов, относимая на себестоимость в данном периоде). Рост показателя может говорить о трудностях с инкассацией задолженности, в том числе из-за ухудшения ее качества, а также об увеличении операционного цикла и снижении общей рентабельности компании. Динамику оборачиваемости дебиторки целесообразно соотносить с динамикой оборачиваемости фондирующих ее пассивов, а также с бюджетными нормативами.
Наглядно сравнить оборот дебиторки и кредиторки может показатель доли периода их оборота в общей продолжительности операционного и финансового циклов (рис. 4).
Рисунок 4
Если оборот дебиторки существенно превышает производственный цикл, то возможно предприятие больше зарабатывает на кредитовании (отсрочках), чем на производстве. Когда финансовые услуги не являются ключевой компетенцией компании, эта ситуация вызывает вопросы.
2. Коэффициент инкассации особенно полезен для анализа поэтапного погашения задолженности (например, если договором предусмотрена трехмесячная рассрочка по схеме 50%/30%/20%). Формула расчета показателя следующая:
Коэффициент инкассации = (Поступление в погашение дебиторки периода × 100) : Объем реализации в этот период
Фактическое значение коэффициента надо сравнивать с плановым, а также проводить раздельный анализ по контрагентам и сделкам.
3. Показатели риска характеризуют вероятность потенциальных потерь долга или его части. Основных рисков четыре:
- Кредитный – связан с неисполнением или неполным исполнением обязательств контрагентом.
- Инфляционный – возникает ввиду продолжительности существования задолженности на балансе в виде отсрочек платежа.
- Валютный – в случае внешнеэкономической деятельности.
- Юридический – обусловливает потери вследствие непризнания долга по формальным причинам.
В то время как отсрочки покупателям увеличивают эти риски, долг в виде предоплат поставщикам, наоборот, их снижает.
Специфика отрасли контрагента или сделки может накладывать дополнительные риски, способные по своей величине превзойти размер потенциальных потерь от «стандартных» рисков, перечисленных выше.
При прочих равных кредитный риск является наиболее важным показателем для контроля. Его основная угроза связана с тем, что контрагент оценивается на основании неполных и не всегда надежных данных (например, на базе собственной статистики платежей, субъективного впечатления менеджеров, репутации на рынке или, что гораздо реже, на основе бухгалтерских отчетов за прошлые периоды). Помимо неполноты (иногда и недостоверности), указанная информация к моменту анализа может оказаться устаревшей или нерелевантной. К тому же даже крупные и финансово устойчивые компании нередко сознательно позволяют себе значительные просрочки небольшим контрагентам, понимая, что иначе их поставщика ждет разрыв отношений и потеря даже таких нестабильных доходов. В зоне риска оказываются партнеры крупных розничных сетей, монополистов и в ряде случаев государственных структур. Существует и положительный эффект от «личных отношений», который иногда позволяет сохранять уверенность в платежах даже при существенных проблемах у конкурирующих компаний.
Оптимальным подходом является экспертная оценка кредитного риска с учетом внутренней статистики и корректировок по результатам анализа доступной информации.
Пример
По данным таблицы 1 видно, что два крупных и самых ненадежных контрагента генерируют треть продаж и почти две трети потенциальных убытков, а предприятие в соответствии с оценками экспертов планирует недополучить до 14 процентов от продаж, что сопоставимо с выручкой по группам партнеров «Новые» и «ВЭД». Указанные риски, выраженные в прогнозах потерь, должны быть учтены (компенсированы) в ценовой политике.
Таблица 1. Пример анализа уровня рисков
|
Группа (партнер) |
Задолженность, руб. |
Прогноз потерь, руб. |
Прогноз погашения, руб. |
|
|
Группа «Надежные» |
||||
|
Группа «Новые» |
||||
|
Группа «ВЭД» |
||||
|
ОАО «Роза» |
||||
|
ООО «Гвоздика» |
||||
Отдельные возможности предоставляет страхование от невыплат, хотя нераспространенность инструмента на отечественном рынке делает его достаточно дорогим и не всегда эффективным, особенно с учетом необходимости соблюдения требований страховых компаний. Тем не менее эффективное страхование способно значительно сократить объем задач по управлению просроченной дебиторкой и минимизировать потенциальные потери, включая расходы на излишнее администрирование и непродуктивное взыскание.
4. Показатели доходности помогают оценивать способность долгов зарабатывать доход, превышающий стоимость их фондирования. Отсрочка покупателям или авансирование поставщиков имеют свою стоимость. Если кредитор предоставляет ресурсы бесплатно, он недополучает прибыль от их альтернативного размещения и теряет их часть ввиду инфляции и небесплатности фондирующих пассивов.
На практике стоимость пассивов может определяться на основе следующих показателей:
- средневзвешенной стоимости капитала (weight averаge cost of capital – WACC);
- фактической стоимости кредитов на пополнение оборотных средств;
- фактической стоимости услуг по факторингу (форфейтингу);
- требуемой нормой на возврат капитала и т.д.
Логика проста: если WACC составляет 18 процентов годовых, то при отсрочке платежа на 30 дней надо включить в цену компенсацию минимум 1,5 процента (18% : 365 дн. 30 дн.) от стоимости отгрузки. Нужно учесть компенсацию риска невозврата и повышающий коэффициент, мотивирующий контрагента искать иные формы финансирования. Так оценивается и эффективность авансирования поставщика в обмен на скидку.
Пример
Компания привлекла кредит по ставке 18 процентов годовых. Ее контрагент готов снизить цену на 15 процентов в случае квартальной предоплаты. Такая сделка будет экономически эффективной, поскольку стоимость фондирования в 3,3 раза меньше дополнительной выгоды.
Окончательное решение следует принимать после оценки рисков непоставки при условии соблюдения лимитов на поставщика.
Пример
Продолжительность производственного цикла – 14 дней, оборота кредиторки – 10 дней, оборота дебиторки – 60 дней, наценка на товар – 10 процентов (для удобства в себестоимость не включаем процентные расходы), WACC – 18 процентов. Финансовый цикл длится 64 дня (60 + 14 – 10), а реальная наценка снижается на 3,2 процента (18% : 365 дн. 64 дн.) до 6,8 процента. Если рассчитать реальную ставку кредитования покупателей с учетом премий за риск, «производственная доля» в наценке будет еще меньше. При стоимости кредита в 30,4 процента годовых наценка распределится поровну: 5 процентов компания заработает на отсрочке, столько же составит ее реальный маржинальный доход.
На этом этапе финансовая служба может поучаствовать в повышении рентабельности бизнеса. Например, если учесть в цене стоимость факторинга с дополнительной прибылью, а потом продать задолженность фактору без права регресса, на ней можно заработать.
Пример
Компания привлекла финансирование у факторинговой компании на срок 60 дней по ставке 30 процентов годовых. А затем включила в стоимость покупателю дополнительную наценку в размере 10 процентов за отсрочку на 60 дней и уступила задолженность фактору. В результате компания заработала половину из дополнительной наценки без повышения риска.
Особенно интересны такие «приемы» для менеджеров, чья мотивация привязана к показателю EBITDA, а не чистой прибыли: даже будучи равным, процентный расход не уменьшает заложенный в наценку дополнительный доход за продажу с отсрочкой. Но если закупка производится в валюте, а продажа – в рублях, отсрочка создает валютные риски.
Эффективный анализ доходности дебиторки должен привести к тому, что расходы на ее фондирование и сопровождение с резервами на невыполнение обязательств и премией за риск должны быть рассчитаны и предъявлены коммерческой службе для перевыставления на покупателей с учетом потенциальных проблем, связанных со снижением ценовой конкурентоспособности операций.
Что включить в регламент контроля дебиторки
Что включить в регламент контроля смотрите на видео.
Система управления коммерческой дебиторской задолженностью
Коммерческая задолженность связана с предоставлением отсрочек покупателям и заказчикам, а также с авансированием поставщиков. При жесткой конкуренции продажи только на условиях 100-процентной предоплаты или неготовность авансировать поставщика сырья ухудшают положение предприятия. Если же компания может привлечь недорогое финансирование, разумная политика отсрочек и авансов позволяет получить с оборота задолженности доходность, соразмерную или даже превосходящую прямую наценку. В рамках управления коммерческой дебиторской задолженностью важно продумать комплекс мер, который позволит эффективно контролировать ее показатели и не допускать чрезмерных издержек на сопровождение ее оборота. Чем меньше размеры, больше количество и хуже качество дебиторов, тем при прочих равных условиях сложнее и дороже обслуживание задолженности. Чем надежнее выстроены барьеры для возникновения мошеннических и заранее неблагополучных долгов с одновременным упрощением условий работы с качественными проверенными партнерами, тем дешевле и эффективнее оказывается управление.
Эффективная система управления дебиторской задолженностью – это система, которая решает следующие задачи:
- формализовывать и актуализировать эффективную торговую и закупочную политику, позволяющую увеличить доходность бизнеса при сохранении приемлемых рисков;
- поддерживать сбалансированность задолженности и фондирующих ее пассивов;
- определять приоритеты в вопросах объемов и ассортимента производства;
- формировать и своевременно актуализировать прогнозы поступления денежных средств;
- снижать затраты на сопровождение закупок и продаж.
Этапы решения этих задач приведены на рисунке 5. Далее рассмотрим подробно каждый этап.
Рисунок 5 . Цикл управления коммерческой дебиторской задолженностью
Этап 1. Определение правил игры
Данный этап включает несколько последовательных шагов.
Шаг 1. Составление регламентов. Регламенты нужно сформировать в отношении:
- коммерческого кредитования продаж (предоставления отсрочек различным группам покупателей по видам товаров);
- коммерческого авансирования закупок (осуществления предоплат различным группам поставщиков предприятия по видам закупок).
Ранняя оплата почти всегда подразумевает предоставление скидки, поэтому закупщики заинтересованы покупать по предоплате, а продавцы – отгружать в долг. Даже несопоставимость стоимости такого финансирования контрагентов с ценой привлекаемых кредитов не является весомым аргументом: банковские проценты не учитываются в EBITDA, и замотивированные на такой показатель менеджеры будут сопротивляться до последнего.
Шаг 2. Персонализация ответственности за исполнение регламентов. Цель этого этапа – закрепить за каждым контрагентом конкретного менеджера, а за каждым процессом – ответственного представителя подразделения. Под менеджером в данном случае понимается менеджер отдела продаж или отдела закупок (ОП/ОЗ), под подразделениями – финансовый департамент (ФД), коммерческий департамент (КД), юридическая служба (ЮС) и служба безопасности (СБ). Бухгалтерия считается входящей в состав ФД.
На практике встречается такое распределение ответственности, когда за продажи и взыскание долгов отвечают разные департаменты, имеющие противоречащие друг другу цели.
Пример
Менеджер по продажам мотивирован на максимизацию продаж, а финансовый менеджер – на минимизацию уровня задолженности, что способствует обоснованному недовольству со стороны клиентов и конфликту коммерческого департамента с финансовым.
Распределение ответственности за реализацию отдельных процедур между подразделениями нужно определить заранее (пример приведен в табл. 2). Успешность распределения можно оценить по двум признакам:
- отсутствие «белых пятен» в регламентах (неописанных или не определенных однозначно процессов);
- недопущение конфликта интересов (регламентирование, исполнение и контроль должны быть разъединены).
Таблица 2. Распределение ответственности за реализацию регламента управления дебиторкой
| Этап управления | Действие | Ответственный |
| Предварительный | Сбор и предоставление информации о контрагенте для анализа | Менеджер ОП (ОЗ) |
| Анализ предоставленной информации, сбор и анализ дополнительных данных | Представители ЮС, ФД и СБ | |
| Формирование условий работы с контрагентом |
Рабочая группа КД, ФД и СБ | |
| Появление виртуальной дебиторки | Контроль документооборота и обеспечение формализации задолженности | Менеджер ОП (ОЗ) |
| Появление текущей дебиторки | Напоминание об оплате | Менеджер ОП (ОЗ) |
| Представитель ФД | ||
| Появление проблемной дебиторки | Блокирование оплат (поставок), информирование заинтересованных сторон, поиск решений |
Менеджер ОП (ОЗ) |
| Направление претензионных писем | Представитель ЮС | |
| Поиск возможностей рефинансирования | Представитель ФД | |
| Появление просроченной дебиторки | Остановка оплат (поставок), поиск решений | Менеджер ОП (ОЗ) и руководитель КД |
| Проведение сверок, начисление штрафов, проработка возможностей продажи задолженности | Представители ФД и КД | |
| Предарбитражное уведомление партнера |
Представитель ЮС | |
| Проверка соблюдения регламента менеджерами ОП (ОЗ), поиск возможностей ускорения процесса | Представитель СБ | |
| Появление безнадежной дебиторки | Подача иска в суд | Представитель ЮС и СБ |
| Поиск возможностей продажи (списания долга) |
Представители ФД | |
| Отработка допущенных ошибок | Рабочая группа КД, ФД, ЮС и СБ |
Шаг 3. Определение ответственности за нарушение регламентов. Здесь следует выделить:
- внутренние меры – ответственность сотрудников компании за несоблюдение процедур;
- внешние меры – штрафные санкции контрагентам за неисполнение условий договоров.
Шаг 4. Мотивация на соблюдение регламентов. Как показывает практика, использование только штрафных санкций не всегда приводит к уменьшению просрочек и даже способно демотивировать сотрудников и контрагентов. Поэтому одновременно с мерами ответственности важно продумать и способы мотивации. На практике применяют следующие эффективные решения:
- часть вознаграждения сотрудников зависит от их успехов в работе с задолженностью;
- контрагенты заранее понимают перспективы улучшения своих позиций при условии неукоснительного соблюдения договоренностей.
Шаг 5. Пропаганда и разъяснение «правил игры». Для выполнения регламентов сотрудники и контрагенты должны их понимать, чтобы быть активными соучастниками, а не формальными исполнителями, работающими под угрозой санкций или в ожидании денежных выгод. Чем понятнее и прозрачнее система, тем охотнее менеджеры сами напоминают контрагентам о закрытии долга и тем более подкованными они оказываются в части оформления и комплектования первичной документации. В ряде случаев именно идеи «снизу» (от сотрудников) или «сбоку» (от заинтересованных партнеров) оказываются самыми действенными инструментами для предотвращения проблем или «расшивания» сложной задолженности.
Этап 2. Планирование показателей
Работа по регламентам начинается с планирования.
Тактическое планирование – определение на заданный период общих принципов работы с продуктами и контрагентами; тактические принципы формирования задолженности должны содействовать достижению прямых (роста прибыли, оборота, доли рынка и т.п.) и косвенных (политических, имиджевых и т.д.) целей предприятия на конкретный период.
Операционное планирование – установление лимитов (нормативов) и условий работы для конкретных партнеров и ассортиментных позиций; операционные планы являются распределением тактических планов по «карте» партнеров (партнеров надо распределить по сегментам с определением матрицы условий работы по каждому из сегментов).
Необходимость сегментирования коммерческих партнеров связана с тем, что не все из них одинаково экономически интересны и значимы для компании. Для их эффективного ранжирования потребуется выделить критерии, которые отражают специфику бизнеса, а также присущие ему и контрагентам риски с учетом следующих нескольких параметров:
- экономических – платежеспособность и дисциплинированность партнера, его долю в обороте и прибыли, финансовые условия взаимодействия и т.д.;
- маркетинговых – возможность тестирования нового ассортимента, влияние на узнаваемость и привлекательность бренда и т.п.;
- иных, способных эффективно разделить партнеров на группы с различными принципами взаимодействия – размер бизнеса и география развития, история взаимоотношений, принадлежность контрагента к определенным отраслям или наличие у него специфических рисков и т.д.
Степень детализации не должна существенно усложнять и удорожать ни первоначальное планирование, ни дальнейшее сопровождение работы с контрагентами. На практике для этих целей чаще всего используют три основных приема:
- АВС-анализ для оценки перспективности клиентской и ассортиментной политики;
- XYZ-анализ для классификации контрагентов в зависимости от стабильности оборотов и точности прогнозирования их динамики;
- партнерский анализ для разносторонней оценки прямых и косвенных выгод.
Каждому сегменту следует присвоить свой рейтинг привлекательности и определить политику.
Пример
Партнеры компании с наименьшим рейтингом не могут получить отсрочки платежей и предоплаты. С повышением рейтинга у них появляется возможность иметь краткосрочную дебиторку до определенного уровня (лимит долга) с условием полного ее погашения до проведения следующей сделки. Наиболее высокий рейтинг уже означает установление лимита текущей задолженности без ограничений по количеству формирующих ее сделок.
Определение рейтинга и его «эволюция» должны быть прозрачными процессами и применяться одинаково ко всем контрагентам, невзирая на наличие у них каких-либо преференций. Это повысит авторитет и практичность применяемого подхода.
Помимо максимизации прибыли и решения маркетинговых задач, сегментация для целей планирования должна способствовать диверсификации дебиторов с целью уменьшения финансовых рисков из-за неуплаты монопольным заказчиком или проблем в отдельном секторе рынка. На практике, если предприятие время от времени авансирует слишком крупных контрагентов, требуется просчитывать возникающий риск и его возможные последствия. В случае когда потенциальный убыток может привести предприятие к банкротству, следует отказать в кредите, даже если вероятность дефолта относительно низка. В идеале для оптимизации доходности, ликвидности, риска и целевых маркетинговых показателей компания должна определить максимально допустимый размер дебиторской задолженности и в целом, и по отдельным контрагентам и их сегментам, и по отдельным ассортиментным и закупочным позициям.
После формирования условий и оценки рисков требуется запланировать (спрогнозировать и тем самым ограничить) объемы вовремя не инкассированной задолженности и порядок работы с ней, включая ее своевременную оценку, продажу и списание с возможностью компенсации потерь путем их включения в цену продаваемых на условиях отсрочки товаров или в скидку приобретаемых на условиях предоплаты ценностей.
Далее формируется система штрафных санкций, которая, с одной стороны, не должна отпугивать дисциплинированных партнеров своей жесткостью, с другой стороны, должна мотивировать к исполнению обязательств, и с третьей – должна возмещать потенциальные финансовые потери и упущенную выгоду.
На этапе планирования возможны и более серьезные стратегические решения:
- отказ от работы с определенным сегментом или с конкретными контрагентами;
- дополнительное развитие или сжатие бизнеса на отдельных рынках;
- корректировка производственной программы с целью увеличения выпуска продукции с более качественной дебиторской задолженностью либо аналогичные изменения в закупках.
Этап 3. Оперативная работа
На этом этапе регулярно мониторится исполнение регламентов и договоренностей, проверяются ключевые показатели, оценивается влияние текущего и прогнозного размера задолженности на финансовую устойчивость компании. Пример таких мероприятий по оперативному управлению задолженностью приведен в таблице 3. На основе полученных результатов реализуются меры по минимизации отклонений от планов.
Таблица 3.
* Рабочая группа по коммерческой дебиторской задолженности формируется из всех ответственных сотрудников ОП (ОЗ) и их руководителя, а также представителей ФД, ЮС и СБ. Задача – предоставление и анализ данных, способных повлиять на динамику показателей, выявление необоснованных отклонений и оперативное реагирование.
В процессе оперативной работы должны параллельно решаться четыре задачи.
Задача 1. Недопущение необоснованного появления проблемных долгов. Эта задача является ключевой. Для ее решения необходимо спрогнозировать статусы задолженности по суммам и партнерам, сформировать и актуализировать реестры фактической задолженности, а также инициировать необходимые действия:
- стимулирование своевременной оплаты (поставки) контрагентом с ухудшающимся рейтингом вводом дополнительных поощрений для него;
- реструктуризация или пролонгация долга партнерам по объективным причинам;
- блокировка отгрузки (закупки);
- снижение размеров линии или отказ в предоставлении отсрочки (аванса);
- требование погашения досрочно или вернуть аванс (если договор предоставляет такую возможность);
- рефинансирование (факторинг, бартер, зачет, оформление векселя и т.д.).
Задача 2. Недопущение старения не погашенных вовремя долгов. Дополнительно к упомянутым действиям можно инициировать следующие:
- применение штрафных санкций;
- передача дела в судебное производство;
- уступка задолженности специализированным организациям.
Задача 3. Контроль эффективности политики закупок и продаж, который предполагает сравнение дополнительных доходов от наличия дебиторки со стоимостью ее фондирования с учетом премии за риск.
Задача 4. Управление ликвидностью. В случае ухудшения ситуации с краткосрочной ликвидностью можно установить специальные скидки за досрочную оплату или рассмотреть возможность рефинансирования текущих долгов через факторинг и иные инструменты. Если же появились незапланированные избыточные ресурсы, их можно направить на авансирование закупок с условием дополнительного снижения закупочных цен или получения иных выгод за раннюю оплату.
Первые две задачи связаны с неукоснительным следованием утвержденным процедурам и выполнением планов. Последние две – с соучастием коммерческого департамента совместно с финансовым в управлении оборотным капиталом.
Этап 4. Аудит «правил игры»
Действующие регламенты требуют периодической актуализации и дополнения. Причины этого могут быть разные:
- обнаружение ошибок (недочетов) или «белых пятен»;
- изменение внутренних установок и условий;
- изменение внешнего окружения.
Практика показывает, что некоторые не описанные изначально в регламентах проблемы и ситуации можно сформулировать только спустя какое-то время. Чаще всего в первоначальных регламентах забывают упомянуть о трех категориях проблем:
- случайные двойные оплаты;
- технические переплаты (например, вследствие отказа от части поставки уже после внесения аванса);
- слишком ранние перечисления средств с подачи «правильно замотивированного» партнером менеджера отдела закупок.
Может сложиться ситуация, когда покупатель соблюдает график оплаты поставок, но не торопится погасить задолженность, например, за совместное участие в рекламной акции, а такой долг окажется «бесхозным». Каждый такой случай должен быть изучен с последующим внесением изменений в регламенты для предотвращения аналогичных ошибок.
Специфика управления некоммерческой дебиторкой
В отличие от коммерческой, за которую отвечает ограниченное число менеджеров, административно-хозяйственная (некоммерческая) может быть сгенерирована практически любым сотрудником компании. Например, через получение денег под отчет или из-за несданного отчета по командировке. К тому же количество некоммерческих контрагентов может в разы превосходить количество коммерческих, в связи с чем при сохранении общих подходов управление некоммерческой дебиторской задолженностью имеет ряд специфических особенностей.
Во-первых, требуется персонификация долга. В отличие от коммерческих контрагентов в административно-хозяйственных операциях с одним и тем же партнером могут участвовать сразу несколько подразделений.
Пример
Секретариат заказывает чай и кофе в той же организации, где IT-отдел – заправку картриджей, а офис-менеджер – канцелярские принадлежности.
Важно правильно определять ответственного за конкретную сумму. Например, если отгрузки и оплаты для разных подразделений проводить по отдельным документам, держать под контролем суммарную дебиторку станет проще. Отдельные проблемы возникают в случаях быстрой ротации персонала или перераспределения функционала между отделами, когда новый сотрудник не считает себя обязанным заниматься проблемами, возникшими до него. Таким «болевым точкам» надо уделить особое внимание, в том числе и в процессе планирования изменения функционала.
Во-вторых, понадобится нормирование по видам расходов. Значительная часть некоммерческой дебиторки хорошо поддается нормированию: гарантийные депозиты, предоплата аренды, подписка на регулярные услуги и т.д. Базой для формирования нормативов и выстраивания раздельной политики по управлению специфической задолженностью может стать классификатор видов расходов, содержание которого зависит от особенностей конкретного бизнеса, но в большинстве случаев в нем обязательно присутствуют следующие пять:
- арендодатели и поставщики коммунальных услуг (раздельно);
- поставщики иных услуг и работ (по видам);
- поставщики товаров для собственного потребления;
- аффилированные структуры (раздельно собственники и дочерние);
- персонал компании (по видам задолженности).
Важно помнить, что классификация – не самоцель, а инструмент повышения прозрачности и управляемости дебиторки. Например, в некоторых случаях особенности бизнеса требуют разделить арендодателей на несколько групп и подгрупп (например, в розничных сетях), а в других позволяют объединить услуги по аренде в одну группу вместе с коммунальными услугами и связью (в моноофисном бизнесе). Принцип работы прост: чем больше проблем у конкретной задолженности и чем больше ее размер, тем пристальнее должно быть внимание к ней и, соответственно, тем детальнее нужна классификация.
Установление лимитов и нормирование дебиторки по видам может опираться на статистику и несложную логику, особенно для расходов с предсказуемой динамикой. Но вот для разовых или непериодических затрат компании такой контроль может быть неприменим.
Пример
Выезд всех топ-менеджеров на конференцию в Европу будет означать однократную предоплату туристическому оператору на внушительную сумму, которая, тем не менее, не станет проблемой, если исчезнет из баланса в течение нескольких рабочих дней после возвращения группы и подачи в бухгалтерию полного комплекта первичных документов.
В остальных случаях имеет смысл указать конкретные нормативы закрытия соответствующего вида долгов и жестко их придерживаться. Речь идет не о средней оборачиваемости пула задолженностей, а об ограничении по каждому конкретному расходу. Все незакрытые вовремя суммы требуется контролировать дополнительно, чтобы не допустить возникновения таких ситуаций, когда при наличии хорошей средневзвешенной оборачиваемости ряд авансов висит годами и по факту оказывается оплатами на успевшие обанкротиться или изначально сомнительные компании. Раздельный учет не позволит нечистым на руку сотрудникам организации никакой форы, а непреднамеренно обратившимся к «неправильным» контрагентам менеджерам даст возможность исправить ошибку сразу «по горячим следам».
В-третьих, нельзя недооценивать значимость коммуникаций. В некоммерческой дебиторке традиционно велика документарная часть, по которой менеджеры должны предоставить бумаги для формирования расходов. На практике менеджеры считают проблему закрытой непосредственно в момент передачи требуемых документов в бухгалтерию или получения от контрагента платежного поручения возврата долга, что может вносить очевидный дисбаланс в процесс контроля реально закрытой дебиторки, особенно в последние дни месяца. В некоторых ситуациях может дойти даже до абсурда, когда менеджер полагает вопрос исчерпанным, а бухгалтерия не закрывает дебиторку из-за ошибок или некомплекта документов, но при этом не уведомляет менеджера о наличии проблем. Если потратить некоторые усилия на решение проблем с коммуникациями и разрушить «стеклянные стены», позитивный эффект не заставит себя долго ждать.
Оценка эффективности управления дебиторской задолженностью
Чтобы убедиться, что политика управления дебиторкой в компании эффективна и утвержденные регламенты соблюдаются, необходимо:
- рассчитать основные показатели для оценки качества управления и сравнить с плановыми;
- проверить качество выполнения контрольных процедур.
Чтобы убедиться, что дебиторская задолженность покрывает текущие обязательства перед кредиторами и объем просроченной задолженности находится в пределах нормы, нужно:
- Сопоставить оборачиваемость дебиторки и кредиторской задолженности.
- Определить долю просроченной задолженности в общем объеме дебиторки.
- Сопоставить темп роста выручки и дебиторки.