Вас пригласили на Assessment. Поздравляем: значит, вы уже в финале и работодатель хочет оценить вас "в действии". Что от вас потребуется? О 5 способах оценить ваши компетенции и 4-х шагах, что позволят к ним подготовиться, рассказала генеральный директор ООО "ТиЭсЭм" Тамара Сиукати.
Assessment - процедура сегодня довольно часто встречающаяся, но от этого не менее волнительная для кандидатов. По нашей статистике, сейчас количество этапов отбора в компании серьезно увеличилось: линейные специалисты проходят 4-5, а руководители до 7 этапов.
Что же такое ассесcмент или ассесcмент центр - это оценка знаний, умений и компетенций кандидатов через деловые игры и задания, где эксперты внимательно наблюдают за реальным поведением участника и оценивают его ответы.
Конкурс на одну хорошую вакансию достигает порядка 10 специалистов, а работодатель хочет максимально тщательно подойти к процессу подбора и, как следствие, старается применить все, по его мнению, эффективные методы оценки, дабы минимизировать свои риски. Поэтому так активно набирают популярность дополнительные инструменты оценки.
И сейчас такую оценку проводят не тогда, когда интервью недостаточно, а в том случае, когда компания выбрала 2-3-х финалистов и хочет оценить их "в действии".
Популярные методы оценки:
1. Тесты - самые разные: от оценки IQ до профильных профессиональных. Особенно любят мучить бухгалтеров разного уровня, причем не важно, на какой участок работы вы претендуете, - тест может быть настолько всеобъемлющим, словно включает в себя "основы бухгалтерского учета". Этот способ оценки знаний и компетенций сейчас скорее уходит на второй план и применяется в основном только для вакансий, где у кандидатов нужно оценить способность аналитически мыслить, работать с большим объемом информации, быстро реагировать в стрессовой ситуации.
Такое тестирование может длиться до 6 часов, когда кандидат, находясь в маленькой переговорной, пытается ответить на сотни разноплановых вопросов… это не очень-то комфортно.
2. Кейсы и деловые игры на интервью, когда вас в рамках беседы могут попросить что-то продать, обсудить скидку и другие "сложные" условия контракта.
Этот метод оценки набирает популярность, ведь интервьюер здесь и сейчас может оценить вашу креативность, смекалку или умение держать себя в сложных и стрессовых переговорах, отстаивая позицию компании.
3. Домашние задания , особенно популярные для ИТ-специалистов. Еще до собеседования вам предлагается выполнить задание, вы отправляете результат и ждете решение.
Здесь у вас есть возможность достаточно спокойно в домашней обстановке решить поставленную задачу, результат будет оценен тоже online, и либо вас пригласят на собеседование, либо вежливо вам откажут.
4. Презентация. В данном случае вы получаете серьезный кейс для решения, например, "Стратегия развития продукта компании" или "посетите наши магазины и изложите ваши идеи по…" Вы тщательно изучаете продукт, читаете массу информации о компании, посещаете их магазины. После этого готовите дома презентацию, а потом выступаете вживую перед комиссией, которая, как правило, состоит из HR-специалистов и высшего руководства.
Выступление длится минут 40, потом вам задают разные вопросы. Причем презентация может проходить как на русском, так и на английском языках. Очень популярен этот метод для оценки продажников, Key account, Brand и Product менеджеров.
5. Ну и, конечно, Центры оценки , когда в рамках одной деловой игры специалисты могут оценивать сразу несколько кандидатов, причем на разные вакансии. Вы просто приходите в назначенный час и вместе с другими кандидатами (3-6 человек) участвуете в деловой активности.
Длится такое мероприятие от 3 до 6 часов. При этом 2-3 эксперта оценивают ваше поведение, а профессиональный тренер проводит само мероприятие. По отзывам участников, достаточно изнуряющая процедура.
Все эти инструменты оценки активно применяются среди важных этапов отбора кандидатов в западных компаниях и все активнее в российских. Поэтому если вы хотите заполучить Job Offer, готовиться к таким мероприятиям нужно очень тщательно и со всей ответственностью.
Многие кандидаты отказываются, например, от кейса - презентации, так как полагают, что работодатель просто хочет "снять" с рынка идеи. Мой опыт показывает, что серьезные компании, российские или западные, не занимаются этим. Задача одна - посмотреть вас в деле, оценить ваши идеи, умение общаться, реагировать в сложных ситуациях и, если вы действительно отличный специалист, пригласить вас на работу.
Несколько советов тем, кто готовится пройти ассесcмент:
1. Ответственно готовьтесь к оценке и не пускайте дело на самотек. Даже если само задание не известно вам заранее. Опирайтесь на важные компетенции для этой должности, на то, что максимально интересно оценить работодателю и "отыграйте" все возможные ситуации. Если говорить про тесты, репетируйте на тех, что доступны в Интернете, тренируйте свои мозги.
2. Постарайтесь ничего не планировать на этот день, чтобы проходить ассеcсмент никуда не торопясь, уделив этому необходимое количество времени.
3. Уважительно относитесь ко всем участникам: и тем, кто оценивает вас и тем, кто в данном случае является вашим конкурентом. Это всегда нравится работодателям - выдержка и умение держаться в стрессовых ситуациях.
4. Обязательно выспитесь, выпейте чашку бодрящего кофе и улыбайтесь. Это обязательно поможет!
Удачи Вам!
При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала сайт обязательна
Термин «ассессмент» прочно вошел в обиход — его используют и финансисты, и юристы, и медики, и разработчики технических систем. В самом широком смысле понятие «ассессмент» является синонимом слова «оценка». В более узком смысле означает тестирование или оценку, результаты которых представлены в количественных показателях, а также оценку, осуществляемую в процессе некоего заседания. Процедура оценки компетенций персонала методом ассессмента — полезный, но дорогой инструмент. В каких случаях без него не обойтись? Когда эффективнее применять другие методы?
В службах персонала применяются достаточно разнообразные методы оценок, поэтому, когда говорят об ассессменте, чаще всего имеют в виду технологию «ассессмент-центр». Она разработана для оценки потенциала человека и изначально применялась на стадии отбора кандидатов на ответственные должности (будь то управление людьми или управление сложными техническими системами). Главными отличительными особенностями этой технологии оценки являются следующие: оцениваются одновременно несколько человек, самих оценивающих и методов оценки тоже несколько. Процедура занимает, как правило, полный рабочий день (классический вариант — один-два дня).
Можно ли оценивать узкопрофессиональные знания и навыки с помощью ассессмента? Можно. Но не все специалисты по ассессменту делают это. Ассессмент-центр ценен тем, что дает точные оценки и прогнозы. Имея большую статистику оценок по среднему и высшему менеджменту разных компаний, специалисты, проводящие тестирование, отшлифовывают инструментарий оценки коммуникативных, управленческих и так называемых лидерских компетенций (которые зачастую ничем не отличаются от обычных управленческих, однако термин в моде сейчас). Остальные важные для тех или иных должностей качества называют уже не компетенциями, а компетентностями… и предоставляют их оценку отраслевым квалификационным комиссиям, которых у нас еще практически нет (см. рис. 1).
Для чего нужен ассессмент?
Ассессмент нужен для выявления потенциальных возможностей человека, необходимых для качественной его работы, в первую очередь на новых для него должностях. Поэтому с помощью этой технологии крайне полезно оценивать кандидатов на новые должности.
А сотрудников, уже занявших определенные должности? Тоже полезно. Но ведь результаты их реальной деятельности говорят сами за себя?... Несомненно. Однако почему у данного человека именно такие результаты и сможет ли он со временем достигать еще больших, ассессмент может помочь понять.
Хорошая процедура аттестации также может включать в себя комплексную оценку сотрудника: и результатов его деятельности, и компетенций — свойств, необходимых при соответствующей мотивации для достижения поставленных целей. Однако приблизиться к более или менее всесторонней и объективной оценке наличия и степени развитости необходимых компетенций у сотрудников довольно сложно без применения процедуры «360 градусов» , да и то с серьезной поправкой на имидж, сложившийся у сотрудника в данной организации и известный, в том числе и внешним клиентам…
Если же ориентироваться на максимально возможную точность и объективность оценки потенциала человека, можно получить ее только благодаря использованию комплекса методов, называемых ассессмент-центром (см. рис. 2).
Итак, в каких случаях стоит тратить время и деньги на специальную процедуру ассессмента? Перечислим возможные варианты:
1. При принятии решений о назначении на высокие ответственные позиции, когда из нескольких потенциально интересных кандидатов следует выбрать сильнейшего.
2. При формировании стратегического и оперативного кадрового резерва опять же на управленческие позиции. Зачем? Чтобы серьезно и качественно развивать наиболее квалифицированных кандидатов, вместо того чтобы включать в кадровый резерв список «всех граждан страны, имеющих равные возможности…», притом ни к чему целенаправленно не подготавливаемых.
3. При планировании бюджета на обучение персонала. Здесь кроется главная экономия. Знакома ли вам ситуация, когда всех продавцов направляют на одинаковые тренинги или циклы тренингов по продажам — и так с периодичностью раз в три месяца? Иногда после этого продажи резко повышаются, иногда улучшается эффективность работы отдельных сотрудников… Но в глобальном масштабе отдача всегда кажется меньше, чем произведенные затраты.
А если еще учесть, что некоторые сотрудники вовсе не горят желанием проходить обучение… Следовательно, нужно строить индивидуальные программы развития, ориентируясь на особенности каждого. Идея не нова, но «точность попадания» зачастую оставляет желать лучшего, так же как и точность последующей оценки эффективности программы развития. Поэтому в дополнение к технологии «ассессмент-центр» (Assessment Centre) создана технология «центр развития» (Development Centre) . Она используется не только до начала, но и по завершении каждого этапа программы индивидуального развития.
4. При кадровом планировании. Если ассессмент показал, что у большинства оценивавшихся сотрудников отсутствуют некоторые важнейшие для бизнеса компетенции, то, конечно же, нужно выстраивать программу развития таковых. Но и искать готовых «носителей» этих ценных качеств тоже можно и даже необходимо!
5. При оценке компетенций управленческой команды в целом. Большинство консультантов специализируется именно на индивидуальном ассессменте. Обычно думают, что достаточно оценить компетенции отдельных членов команды, чтобы, сложив все составляющие, получить суммарные ее свойства. Однако управленческая команда как единое целое обладает компетенциями, которые развиты более или менее того, что необходимо для успешности всей компании. В совместной работе конкретные люди могут проявлять, а могут по каким-либо причинам и не проявлять эффективного для управления организацией поведения. В нашей компании мы применяем специальные методы оценки компетенций команды топ-менеджмента или управляющих команд отдельных ее подразделений, осуществляя данную работу в рамках ассессмента индивидуальных компетенций руководителей. Иногда можно идти и другим путем — начинать с диагностики только командных компетенций.
Чтобы ассессмент принес реальную пользу
Ассессмент осуществляется не для того, чтобы глава фирмы мог «лучше понять людей» или оценить, чего же на самом деле стоит каждый из них. Руководителям, которым хочется «видеть своих сотрудников насквозь», имеет смысл опасаться того, что персонал потеряет к ним уважение и лояльность. Сильные специалисты, даже получив повышение, могут уйти или будут работать не в полную силу; слабые, скорее всего, останутся. Но можно ли побеждать в конкурентной борьбе при таких обстоятельствах? Следовательно, из технологии ассессмента можно и нужно извлечь позитив.
Главное — найти ключевые факторы успеха вашего бизнеса. Среди множества конкурентных преимуществ компании не последнюю роль должны играть особенности поведения персонала (начиная с руководителей и заканчивая специалистами рядового уровня), делающие компанию действительно сильной. Одни компании находят решение в утверждении корпоративных ценностей, другие — в разработке корпоративных компетенций, третьи — в профилировании должностей. Но если нет ни того, ни другого, ни третьего, ассессмент начинать несвоевременно. Что надлежит оценивать, если нужные для успеха факторы еще не известны? Иногда консультантов просят всего лишь сравнить «лучших и худших»: «Вы же знаете, чем должен отличаться сильный руководитель или коммерсант». Но выигрывают на рынке все-таки те, кто имеет свои уникальные сильные стороны. Их-то и стоит в первую очередь оценивать и развивать у конкретных людей.
-
Что же делать, если ни ценностей, ни моделей компетенций еще нет? Можно заняться их разработкой самостоятельно, отложив ассессмент на потом. А можно пригласить специалистов по ассессменту уже сейчас — они часто стартуют с соответствующих видов работ.
К типичным проблемам относится проведение ассессмент-центра для «солидных» кандидатов. Молодежь можно собрать в группу, заявив, что приглашен на работу будет только тот, кто будет отобран по результатам ассессмента. Но применять такой подход к специалистам и руководителям с большим стажем и высоким статусом очень трудно, и многим это кажется этически недопустимым.
Если в компании работают тысячи сотрудников, она иногда обучает собственных специалистов для внедрения постоянно действующей системы ассессмента. Однако нам известно крупнейшее предприятие, на котором деньги, затраченные на обучение специалистов и создание такого центра, не приносят отдачи. В частности, потому, что обучение и развитие персонала планируются вне всякой связи с результатами мероприятий ассессмента.
Компании, проводящие ассессмент на постоянной основе, а также применяющие отдельные методы диагностики компетенций, имеют все возможности для проверки достоверности своих прогнозов и корректировки метода, но абсолютное большинство не пытается отшлифовать свой инструментарий. А ведь данная часть технологии не менее важна, чем собственно оценка (см. рис. 3).
Ошибки, которых лучше не совершать
Иногда в компаниях пытаются «убить сразу двух зайцев», поручая тренеру в процессе обычного обучения заодно и «оценить» каждого участника. В результате ни одна, ни другая задача не выполняются качественно. Участники тренинга не тренируются в полную силу, боясь экспериментировать, даже если запрос на их оценку был сделан «совершенно секретно». А тренер, вместо того чтобы развивать сильные стороны каждого участника, пытается создать ситуации выявления слабых сторон… И выдает свои впечатления за объективную оценку.
Другая ошибка также связана с тренингами — когда руководителю кажется, что в ходе ассессмента достаточно повторить любое групповое тренинговое упражнение и на его основе оценить каждого из участников. Настоящие задания для ассессмента отрабатываются долго и тщательно, чтобы в них можно было гарантированно увидеть и однозначно оценить степень развития каждой компетенции у каждого участника ассессмент-центра.
Руководителей нельзя оценивать в одной группе с их подчиненными. Исключение составляют только первые лица компаний, которые не хотят отделяться от целостной команды топ-менеджеров.
Серьезной ошибкой является недостаточное мотивирование участников ассессмент-центра и принудительное их направление на «психологическое тестирование», как иногда называют эту процедуру.
Опасно связывать результаты ассессмента с изменением размера оплаты труда. С перемещением по должностной лестнице — это другое дело.
Не стоит публично оглашать результаты, даже хорошие, поскольку пользы от этого никакой, а «раздетыми» могут почувствовать себя даже те, кто в этом году показал результаты значительно лучшие, чем все остальные.
Не очень логично не сообщать людям их персональные результаты и никак не использовать в дальнейшем данные, добытые таким сложным способом.
Советы начинающим
Поймите, как собираются использовать результаты те, кто инициирует либо утверждает процедуру ассессмента.
Начинайте не с оценки как таковой, а с разработки компетенций, необходимых для успеха компании.
Советуйтесь с профессионалами-практиками, работающими по данной технологии.
Создайте у сотрудников компании желание участвовать в ассессменте для получения информации о приоритетных направлениях своего развития.
Не сводите управление персоналом к принятию решений только лишь на основе ассессмента (см. рис. 4).
Пример из практики
В ОАО «Иркутскэнерго» три года назад приняли решение систематически применять технологию «ассессмент-центр» в работе с управленческим персоналом. Для этого был проведен тендер, выбрана соответствующая компания, специализирующаяся на работе с высшим менеджментом, и работа началась…
-
Высшее руководство компании мыслит стратегически. Поэтому делается все возможное, чтобы потенциал сотрудников выявлялся, развивался и использовался на благо фирмы и самого специалиста. Но кого развивать? Кого повышать?
Очевидно, того, кто хорошо работает на нынешней должности. Но на должностях более высоких уровней понадобятся такие качества человека, которые могут быть недостаточно востребованы и, соответственно, не видны на уровнях более низких. Стало быть, нужны специальные способы выявления этих скрытых возможностей.
Также «Иркутскэнерго» заботится о повышении эффективности всех видов работ и управляемости компании. Некоторое время тому назад это выражалось, в частности, в укрупнении филиальной сети, обслуживающей территорию совсем не маленькой Иркутской области и Бурятии. А для этого необходимо было выбрать из всех успешных директоров филиалов тех, кто потенциально мог справиться с новыми, значительно более сложными задачами. А равно и разработать для всех директоров филиалов индивидуальные программы повышения квалификации, чтобы каждый из них тратил время на развитие тех новых компетенций, которые нужны именно ему, а не просто рекомендованы для категории «руководитель среднего или высшего звена» (в лучшем случае с добавлением «в энергетической отрасли»).
По результатам ассессмента были выбраны те директора филиалов, на которых руководство возложило более сложные обязанности — объединить несколько филиалов в новые территориальные образования («кусты») и начать работу по выстраиванию системы управления этими крупными объединениями. Через два года после реализации этого решения руководство компании подтвердило нам, что все 17 укрупненных филиалов работают эффективно, в значительной степени и благодаря удачному выбору соответствующих директоров.
«Другую цель ассессмента — реализацию индивидуальной программы развития, удалось пока осуществить лишь частично, — рассказал нам директор по персоналу Владимир Корнев. — В компании хорошо развита система обучения и развития персонала; есть и дистанционные, и индивидуальные форматы повышения квалификации. Однако осуществлять на постоянной основе действительно индивидуальный подход и постоянное развитие руководителей такого уровня — это высший пилотаж! И пока мы не считаем, что полностью использовали все имеющиеся у нас возможности. Тем не менее ценно уже то, что программу индивидуального развития, разработанную по результатам ассессмента, директора приняли «на ура» и приняли серьезное участие в постановке требований к самим себе и исполнении программы необходимого совершенствования».
В компании было принято непростое решение — разработать профили и оценивать методами ассессмента всех специалистов не только по общекорпоративным и управленческим компетенциям, соответствующим их должностям, но и по узкопрофессиональным и должностным знаниям, умениям и навыкам. Однако по итогам первого года решили сделать акцент на максимальном использовании возможностей развития компетенций, универсальных для всех должностей компании.
«Эти компетенции не только управленческие. Среди них есть и те, которые связаны со спецификой деятельности работников наших предприятий», — говорит В. Корнев. — В начале проекта совместно с консультантами были разработаны групповые и индивидуальные задания, направленные на оценку важных компетенций, с учетом реальных особенностей работы. Благодаря накопленной статистике поведения сотрудников при выполнении этих заданий нам есть с кем сравнивать каждого следующего. Это способствует точности и объективности процедуры ассессмента. Программа формирования и отслеживания индивидуального развития кадрового резерва у нас основана именно на применении технологии ассессмента. Сейчас идет конкурс на выявление бизнес-лидеров, который также проходит в формате ассессмент-центра.
При этом ежегодную оценку персонала мы проводим по результатам деятельности (у нас уже около пяти лет действует система ключевых показателей эффективности) и по результатам процедуры «360 градусов».
Есть ли трудности? Да — сложно сделать так, чтобы для каждого руководителя модель компетенций превратилась из теоретической модели в инструмент, который применяется каждый день. Нужно научиться принимать управленческие решения с учетом этого корпоративного стандарта, сверяясь с ним уже на стадии приема сотрудника на работу».
Что вспоминается сейчас как результат первых шести месяцев работы? В. Корнев продолжает: «Специалисты службы управления персоналом освоили технологию ассессмента и инструментарий на материале корпоративных компетенций компании. Была модифицирована процедура оценки кандидатов в кадровый резерв по технологии ассессмент-центра».
На вопрос о том, что кажется главным результатом на настоящий момент, директор по персоналу ОАО «Иркутскэнерго» ответил так: «Ассессмент из неизвестной западной технологии превратился в стандартную для компании процедуру, которая на сегодняшний день решает задачу построения программы развития для руководителей разного уровня управления».
1 Процедура «360 градусов» — это методика получения представлений о деятельности, а точнее, поведенческих проявлениях компетенций того или иного должностного лица «со всех сторон». «Сверху» это оценка со стороны руководителя, «снизу» — усредненная оценка со стороны подчиненных (если таковые имеются), «слева» — со стороны коллег, «справа» — со стороны внутренних или внешних клиентов. При этом «в середине» находится самооценка. Иногда, при сокращении количества опрашиваемых сторон, методику называют «270 градусов» или «180 градусов».
В данном материале представлены некоторые успешные кейсы по менеджменту и задания для оценки руководителей (кейсы на управленческие навыки). В том числе задания для оценки руководителей отделов продаж.
1. В вашем отделе есть сотрудник, который прошел все этапы карьерного развития. В настоящий момент никто лучше, чем он, не знает специфики деятельности подразделения. Однако вы понимаете, что через некоторое время ему станет скучно работать здесь. Что вы ему предложите?
2. Специалист пришел к вам обсудить ситуацию: ему предложили перейти в другой отдел, ему это интересно, он видит перспективы, но понимает, что ситуация на рынке труда сложная и найти ему замену в течение даже квартала - задача не из легких. Как вы поступите?
3. После обучения, которое вы провели, стало ясно, что один из подчиненных не смог применить на практике материал курса. Найдите способ сказать ему об этом.
4. Ваша подчиненная - дама в возрасте, поэтому многое она предпочитает делать степенно и с расстановкой, что, на ваш взгляд, не всегда соответствует ритму деятельности компании. Как вы ей об этом скажете?
Ответ на первых 4 кейса:
Подобные кейсы позволяют руководителям подробно рассмотреть часто встречающиеся в управленческой практике сложные ситуации:
. связанные с формированием мотивации или управлением карьерой сотрудника (ситуация 1);
. касающиеся решения вопросов удержания специалиста в компании на длительный срок (т. е. работа с контрпредложениями) или на период поиска замены (ситуация 2);
. заключающиеся в поиске способа передачи информации и выбора канала восприятия данных (ситуация 3);
. требующие четкого выделения проблемы и предоставления руководителем обратной связи подчиненным (ситуация 4).
5. Внешний вид.
Секретарь приходит на работу в чересчур короткой юбке и с ярким макияжем. Вы понимаете, что внешний вид подчиненного не соответствует дресс-коду компании. Ваши действия?
Ответ: Желаемые варианты ответов: “Сделаю устное замечание”, “Попрошу перечитать требования к дресс-коду в компании”. После ответа на первый вопрос можно задать следующий: “Что вы будете делать, если подчиненный не отреагирует на ваше замечание?”. Желаемые варианты ответа: “Сделаю повторное замечание”, “Применю дисциплинарное взыскание”. А вот ответ “Пожалуюсь вышестоящему руководству” должен насторожить, он может свидетельствовать об отсутствии управленческих и коммуникативных навыков».
6. Делегирование полномочий.
Предлагаем вам рассмотреть пример кейса, с помощью которого вы оцените умение руководителя делегировать полномочия, навык организации работы и способность рационально использовать рабочее время.
Фабула. Руководитель конструкторского отдела ушла в декрет. На ее место назначили Викторию Д. В ее обязанности, помимо прочих, входила проверка отчетов и расчетов сотрудников отдела. Кроме этого, она каждый месяц должна была подавать ведомость на выплату премий. По характеру Виктория была очень ответственная и скрупулезная. Она тщательно проверяла все отчеты и расчеты сотрудников до точки. И даже зная, что некоторые из них не совершают ошибок, все равно детально изучала все данные. Это отнимало много времени, она не успевала выполнять другие обязанности и часто оставалась допоздна. Ведущий специалист предложил ей отдать часть отчетов на проверку ему, а расчеты и чертежи главному инженеру. Но Виктория не согласилась. В итоге несколько раз подряд она не составила ведомость и сотрудники не получили премию, что ухудшило атмосферу в коллективе.
Задание. Нужны ли такие скрупулезные проверки работы сотрудников? Как правильно организовать Виктории работу в отделе?
| Варианты ответов | Интерпретация |
| Считает, что проверять работу подчиненных надо тщательно и доверять такое никому нельзя, так как начальник несет ответственность за результаты работы отдела. И чтобы Виктория успевала все делать, сотрудникам нужно не допускать ошибок и раньше сдавать отчеты и расчеты | Такой ответ показывает, что, с одной стороны, человек верно определяет необходимость проверять работу подчиненных, а с другой - не умеет доверять коллегам и делегировать полномочия, считает, что только он может лучше всех выполнить задание. Также он не берет в расчет то, что если сократить время подготовки отчетов, сотрудники будут торопиться и начнут делать ошибки, что лишь увеличит время проверки. Таким образом, человек ориентирован на процесс, а не на результат |
| Предлагает снять с должности Викторию, если она не справляется со своими обязанностями. Это нормально, ведь она подводит целый коллектив, из-за нее люди не получают премии | Ответ показывает, что человек не анализирует ситуацию и сразу предлагает кардинальные меры, хотя решение требует логичных и последовательных действий. Да и в ситуации показано, что у Виктории проблемы только в организации своего рабочего времени, а это не основание для увольнения |
| Считает, что работу подчиненных так или иначе нужно проверять, но не надо впадать в крайности. Предлагает Виктории все-таки научиться доверять сотрудникам и делегировать свои полномочия, тем более что подчиненные ей готовы помочь | Такой ответ показывает, что человек адекватно оценивает необходимость проверять работу подчиненных. Склонен делегировать полномочия, чтобы оптимизировать рабочий процесс и доверят своим подчиненным |
7. Взаимодействие в коллективе.
Пример кейса, который поможет вам оценить навык взаимодействия в коллективе и бесконфликтной коммуникации, а также умение обсудить возникшую проблему.
Кейс «Надоедливый новичок»
Фабула. В отдел персонала пришла новая сотрудница Ирина М. Руководитель отдела познакомила ее с коллегами, провела экскурсию по офису, показала, где можно взять образцы документов, поставила задачи на неделю. Через какое-то время девушка обратилась за помощью к сотруднице отдела Юлии Д., которая подробно объяснила ей все нюансы. Через несколько часов Ирина опять спросила про то, о чем Юлия уже ей подробно рассказывала. Но, несмотря на это, Юлия спокойно повторила все сказанное, еще раз объяснила, где взять нужные документы. Через несколько дней просьбы пояснить что-либо повторились, а потом дошло до того, что Ирина стала дергать Юлию по любому самому незначительному вопросу. Однажды Юлия не выдержала и нагрубила новой сотруднице, а Ирина пожаловалась на нее руководителю, что та не помогает ей адаптироваться.
Задание. Как должен поступить в такой ситуации руководитель? Что нужно было сделать Юлии, когда Ирина стала доставать ее постоянными вопросами?
Интерпретация ответов на кейс «Надоедливый новичок»
| Варианты ответов | Интерпретация |
| Обвиняет Юлию в грубости и отсутствии выдержки. Нужно было войти в положение новичка, помочь ему адаптироваться, а не грубить ему. Предлагает руководителю побеседовать с Юлией и отчитать ее за такой поступок. Так она только нарушает атмосферу и не строит отношения в коллективе | Такой ответ показывает, что человек односторонне анализирует ситуацию, склонен принимать чью-то сторону. Не умеет находить компромисс, категоричен в суждениях |
| Считает, что вины Юлии нет, любой человек так бы мог поступить. Вся проблема в Ирине, которая не может понять своих обязанностей. Предлагает еще раз изучить ее компетенции, может быть взяли не того человека. И если Ирина не справляется, надо расстаться с ней | По такому ответу можно судить, что человек анализирует поступок с разных сторон, но при этом тоже склонен к принятию одностороннего решения. Не принимает импульсивные решения, сначала пытается разобраться в ситуации |
| Предлагает руководителю побеседовать с Юлией, чтобы выяснить, что произошло на самом деле, на какие вопросы ей приходилось отвечать и как часто. Попросить ее быть сдержаннее. А также поговорить с Ириной на предмет того, что ей непонятно. Предлагает назначить Ирине наставника, который будет вводить ее в курс дел | Такой ответ показывает, что человек анализирует ситуацию с разных сторон. Пытается найти точки сближения двух сторон, пытается не допустить конфликта и спокойно обсудить ситуацию. Не принимает чью-либо сторону, умеет соблюдать нейтралитет |
8. Нацеленность на карьерный рост.
Вариант кейса, с помощью которого вы сможете оценить, нацелен ли сотрудник на карьерный рост, его готовность выполнять более сложную работу, если потребуют обстоятельства, умение брать на себя ответственность и исполнительность.
Кейс «Заслужите повышение»
Фабула. Ольга Ф. уже несколько лет работала в отделе маркетинга. В последнее время она стала чувствовать, что неудовлетворенность трудом усиливается и что она готова выполнять более сложную работу. Она поняла, что вполне может занять должность выше, и обратилась к руководителю с просьбой рассмотреть возможность ее повышения. Начальник предложил ей в течение трех месяцев выполнять работу ведущего специалиста вместе со своими обязанностями. Зарплата останется прежней, но ей начислят премию по результатам работы. По истечении трех месяцев будет принято решение о ее повышении.
Интерпретация ответов на кейс «Заслужите повышение»
| Варианты ответов | Интерпретация |
| Такой ответ может означать, что человек не готов брать на себя дополнительную ответственность. Его интерес к должности выше, чем к самой работе. Решениям руководителя не доверяет |
|
| Согласен с решением руководителя, но считает, что Ольге нужно уточнить критерии оценки результата ее работы, чтобы точно знать, к чему стремиться, а также узнать сроки и размер премии в случае хороших результатов | Такой ответ показывает, что человек готов принять на себя ответственность, интерес к профессиональному развитию выше, чем потребность занять более высокую должность. Умеет оценить свои силы и поставленные перед ним задачи. Сможет работать самостоятельно |
| Полностью согласен с решением начальника. Считает, что Ольге дан хороший шанс проявить себя. И ради этого можно поработать даже и без премиальных | Такой ответ или очень похож на социально-желательный, то есть человек не раскрывает своего истинного отношения к ситуации, или же он не может представить себя в подобной ситуации. Кроме этого, подобный ответ показывает, что человек готов подчиниться руководителю, но в действительности будет противодействовать |
9. Честность.
А этот кейс поможет вам оценить такие личностные качества, как финансовая порядочность, честность, отсутствие склонности к откатам.
Кейс «Личное вознаграждение»
Фабула. Инна - руководитель секретариата крупного холдинга. Помимо других обязанностей она занималась поиском поставщиков для обеспечения жизнедеятельности офиса. Руководитель компании не был доволен прежним поставщиком канцелярских товаров и попросил Инну найти оптимальную замену. Она изучила потребности подразделений, утвердила бюджет. На основании спроса и выделенных средств выбрала две компании - «П…» и «К..». У них был сходный ассортимент и сопоставимые цены. Организация «П…» предложила Инне личное вознаграждение. В итоге она остановила свой выбор на этой компании. После первой поставки она провела опрос, который показал, что все подразделения довольны качеством канцелярских товаров. Через несколько месяцев она сделала опять заказ. Но в этот раз качество было хуже. Недовольство дошло до руководителя. Инне сделали замечание и попросили сменить поставщика. Она попала в сложную ситуацию, так как уже взяла вознаграждение и за третий заказ.
Интерпретация ответов на кейс «Личное вознаграждение»
| Варианты ответов | Интерпретация |
| Считает, что ничего плохого Инна не сделала. Реальность такова, что многие получают откаты от поставок. Это способ получить дополнительный заработок. Надо платить сотрудникам конкурентную зарплату, и тогда таких ситуаций не будет. Предлагает Инне вернуть взятые деньги за третий заказ и сменить поставщика | Такой ответ может говорить о том, что у человека отсутствует финансовая порядочность и при любом удобном случае он может поступить так же, как героиня кейса. Он даже не пытается хоть немного осудить действия Инны, наоборот, поддерживает ее и предлагает, как ей выйти сухой из воды |
| Осуждает действия Инны, говорит, что ей надо во всем признаться руководителю и вернуть все деньги, которые она взяла у поставщика. А начальнику советует тщательнее подбирать персонал на такие должности и не доверять Инне выбирать поставщиков | Такой ответ больше напоминает социально-желаемый. А может быть и так, что качество «честность» чересчур преобладает у человека и тогда есть опасность, что по любому поводу он будет жаловаться руководителю, как только заметит, что, по его мнению, кто-то поступает непорядочно |
| Говорит - действительность такова, что такие случаи нередки в компаниях. И если уж Инна решилась брать вознаграждение, она должна была подумать, какие последствия могут быть, если кто-то узнает об этом. Стоит ли рисковать, ведь так можно лишиться хорошей должности, потерять доверие руководителя и впоследствии иметь плохие рекомендации | Такой ответ показывает, что человек признает, что такие ситуации случаются, и вполне возможно, и он мог также поступить. Но в то же время человек ценит доверие руководителя и не будет рисковать, чтобы получить откат. Для него важно иметь хорошие рекомендации, а также он заботится о том, что скажут о нем люди |
10. Коммуникативные навыки.
Чтобы выявить коммуникативные навыки в процессе руководства коллективом, оцениваются следующие компетенции:
- уверенность в себе, умение самостоятельно решать рабочие задачи;
- умение проявлять гибкость и избегать ненужных конфликтов;
- умение принимать рациональное решение и действовать в непривычной, стрессовой ситуации.
Кейс (управленческие навыки):
Руководитель небольшой компании попросил менеджера по персоналу принять на работу дочь одного очень важного для компании партнера. Дочь партнера много лет нигде не работала и хотела больше быть среди людей. Никаких амбиций по поводу карьеры в компании не проявляла. Основная цель была в том, чтобы девушка почувствовала себя востребованной. Менеджер по персоналу не стала предлагать ее кандидатуру в линейные подразделения и приняла девушку к себе на должность специалиста по кадрам. Ей предложили освоить простейшие функции и выполнять их по мере возможностей. В результате основными, наиболее качественными навыками, которые она приобрела за время адаптации, стали: прием входящих документов, внесение учетной записи, расфасовка по папкам корпоративной документации. В течение нескольких месяцев все были довольны, и работа выполнялась своим чередом. Через полгода освободилось место ведущего специалиста по документообороту. Пока решали найти человека со стороны или выбрать из своих, директор вызвал руководителя отдела персонала с предложением повысить недавно принятую дочь партнера, по его просьбе. Зная, что в отделе есть сотрудницы, которые больше подходят на должность ведущего специалиста, менеджер по персоналу не могла отдать эту должность новой работнице, но и генерального директора она не могла поставить в неудобное положение перед партнером.
Вопросы:
Как, по Вашему мнению, должна поступить глава отдела персонала в данной ситуации?
Можно ли было избежать такой проблемы?
Как повлияет на коллектив повышение дочери партнера, если генеральный директор настоит на этом решении и главе отдела персонала придется выполнить это распоряжение?
Задание к кейсу:
Предложите свои варианты решения проблемы.
Варианты ответов
1. Соискатель принимает сторону генерального директора и объясняет это тем, что все равно в компаниях все, кто ниже руководителя компании, ничего не решают. Как скажет руководство, так все и делают. Избежать такой ситуации нельзя было.
2.Соискатель придерживается мнения, что справедливо было бы все - таки подумать о тех, кто давно работает в коллективе и предложить дочери партнера альтернативное решение. Например, предлагает, что можно кого-то из коллектива повысить, а ее (дочь) поставить не на место ведущего специалиста, а на место простого специалиста, которого перевели. Избежать вряд ли можно было, так как невозможно же предугадать, как будут развиваться события.
3.Соискатель предполагает, что основанием для отказа могут быть нормы политики подбора, запрещающие прием на работу родственников учредителей или партнеров компании. Но теперь, когда глава отдела уже столкнулась с этой проблемой, ей нужно принять решение с учетом всех сторон и повысить кого-то из более квалифицированных, а дочери партнера предложить что-то другое. Иначе решение в пользу только одной стороны может испортить взаимоотношения между коллективом и руководителем.
После того как ответы сформулированы, нужно интерпретировать их и сделать выводы, насколько они соответствую ожиданиям.
Наши ключевые преимушества
Отраслевые решения и исполнители
Мы понимаем, насколько в бизнесе важна экспертность подрядчика и готовность предложить успешный отраслевой опыт и модели, а не общепринятые шаблоны. Мы всегда найдем проверенного специалиста с опытом в вашей сфере, который поможет с решением именно вам.
Сильная команда руководителей проекта
Много работая с разными исполнителями, мы отобрали лучших и создали собственную команду руководителей проектов, которые умеют работать и любят свою работу, имеют сильный бизнес-опыт и опыт консультирования. Уровень руководителей проектов – наша визитная карточка.
Приемлемая цена
Мы также работаем с экспертами- практиками, привлекая штатных, удаленных или проектных работников с нужным опытом для решения именно ваших задач. При этом мы не несем лишних постоянных административных затрат, влияющих на цену услуги.
Масштабные проекты
В случае сложных и смежных проектов мы готовы не только выбирать и привлекать, но и контролировать работу команд. Мы знаем опытных исполнителей в каждой сфере, имеем неограниченные возможности для их привлечения и собственные стандарты оценки и контроля их работы.
Ассессмент-центр - успешная западная методика оценки персонала получает все большее распространение на российских предприятиях. Технология подразумевает проверку деловых навыков и умений, а также личностных характеристик сотрудника, необходимых для решения задач, соответствующих конкретной должности.
Исторический экскурс
Впервые технологии, именуемые в настоящее время ассесмент-центр, были применены в армии Британии. В 40-е годы 20 века молодым офицерам предлагалось решать боевые задачи в упражнениях, имитирующих бой. Позднее по этой методике начали готовить разведчиков Центрального разведывательного управления США.
Моделировать бизнес-задачи первой начала компания American Telephone and Telegraph. Для подготовки сотрудников AT&T построило специальное здание. Именно эта постройка и дала название самой успешной технологии работы с персоналом 21 века. «The Assessment Centre» - такое наименование носило историческое сооружение.
На протяжении десятков лет методика аssessment зарекомендовала себя как наиболее эффективная. Выводы, полученные в результате применения техники, наиболее приближены к реальным результатам. По исследованиям Британского психологического общества достоверность результатов центра оценки 65-70%. Для сравнения результаты обычного собеседования с кандидатом оцениваются на уровне 5-19%.
Область применения
В переводе на русский язык слово ассесмент обозначает оценку. В российском варианте часто встречаемое название методики - центр оценки. Изначально техника применялась для отбора кандидатов на ответственные должности. В дальнейшем сфера использования метода значительно расширилась. В настоящее время ассесмент-центр практикуют:
- для оценки соответствия компетенций сотрудника идеальной модели компетенций на соответствующей должности;
- для выявления способности работников к карьерному росту;
- для формирования кадрового резерва компании;
- для составления индивидуальных программ повышения квалификации сотрудников.
Под компетенцией понимают набор качеств (умений, навыков, мотивов), способствующих достижению целей на конкретном рабочем месте. Особенность проверки соответствия работника методом ассесмент-центра - выявление потенциальных возможностей человека, а не оценка прошлых заслуг.
Суть метода
Ассессмент-центр - это комплекс оценочных мероприятий, выявляющий успешность человека в профессиональной деятельности. Критерии заложены моделью компетенций. Тестовые упражнения оформляются в виде индивидуальных занятий, деловых игр, дискуссий и других заданий.
Полная процедура в классическом варианте занимает 1-2 дня. Оценку проходят несколько сотрудников или претендентов на должность, поставленные в равные условия. Специально подготовленные эксперты наблюдают за поведением участников. Для контроля результатов возможно ведение съемки прохождения заданий.
Согласно российскому стандарту центра оценки, моделирующее упражнение содержит не более 5 компетенцией. В оптимальном варианте - 3 компетенции на задание. По итогам наблюдения эксперты проставляют оценки участникам. Конечные результаты оформляются после обсуждения и согласования мнений наблюдателей.
Компоненты ассесмент-центра формируются исходя из запросов компании, а также временных и финансовых ресурсов.
Деловая игра
Главной составляющей методики центра оценки выступает деловая игра. Она моделирует бизнес-ситуации, характерные для функционала должности, компетенции которой подвергаются оценке. Для деловой игры характерны:
- жизненность ситуации;
- повторение задач и процедур, являющихся сущностью игры;
- наличие конфликта;
- существование скрытых резервов.
Бизнес-кейсы выявляют способности человека работать в команде, умение сглаживать конфликтные ситуации и занимать роль, соответствующую знаниям и умениям.
Оцениваются лидерские качества участников, а также соответствие заданных целей результатам игры. Проверяется способность распределять время по этапам задания.
Основа деловой игры - предположение о схожести поведенческих характеристик в различных ситуациях. То есть предполагается что, поведение человека в игре будет таким же, как и в реальности. Деловая игра может использоваться как для оценки качеств человека, так и для обучения и развития определенных компетенций.
Другие групповые упражнения в центре оценки
Развитие технологии привело к появлению большого количества новых упражнений, позволяющих оценить те или иные компетенции кандидатов или сотрудников. Рассмотрим некоторые из них.
«Групповая дискуссия». Коллективу из нескольких человек предлагается проблемная ситуация. За установленный период нужно обсудить положение, выявить возможные варианты развития и выработать решение проблемы.
«Мозговой штурм». Нужно найти как можно больше решений задачи. Кроме очевидных вариантов, необходимо выявить неявные ответы. При мозговом штурме не допускается критика вариантов других участников.
«Почтовый ящик». Коллективу предлагаются материалы в виде официальных бумаг, писем, записок. Необходимо проанализировать содержащуюся в них информацию и предложить решение изложенных проблем.
Как и деловые игры, групповые упражнения показывают поведенческие характеристики человека в коллективе, его умение работать с другими людьми и занимаемую роль. Помимо оценки компетенций кандидатов, коллективные задания могут использоваться для выявления качеств, нуждающихся в развитии, чтобы повысить успешность работы, а также для обучения сотрудников.
Индивидуальные задания
Наряду с групповыми упражнениями, в центре оценки кандидатам предлагаются индивидуальные задачи. Как и коллективные задания они должны выявлять уровень компетенций, необходимых для профессии или должности. Индивидуальные упражнения могут предварять занятия в группах или использоваться одновременно с ними.
«Тестирование». Кандидат отвечает на большое количество вопросов. Результаты теста покажут, насколько участник готов к решению бизнес ситуаций.
«Доклад». Участник готовит выступление на заданную тему. Затем «доклад» представляется слушателям. По окончании выступления докладчик отвечает на вопросы по теме.
«Презентация». Кандидат готовит небольшое выступление о себе, стараясь показать нужные фирме качества. Слушатели могут задать дополнительные вопросы.
«Анализ данных». Участник самостоятельно анализирует предоставленную информацию и предлагает решение.
Дополнительно проверяющие могут проводить интервью, консультации, анкетирование участников.
Кто может проводить assessment center
Компетенции сотрудников вправе оценивать специалисты, прошедшие подготовку. Это могут быть работники кадровой службы компании либо приглашенные эксперты. Собственные оценщики есть у крупных организаций, финансовые ресурсы которых позволяют держать штат наблюдателей. Руководители, не планирующие вкладывать средства в подготовку внутренних экспертов, приглашают консультантов со стороны. При подготовке нужного количества оценщиков следует учитывать, что в ходе проведения центра оценки, один эксперт может наблюдать не более чем за тремя участниками.
Ассессмент-центр предполагает разные роли оценщиков:
- наблюдатель;
- ведущий;
- дизайнер программы;
- администратор;
- разработчик заданий;
- ролевой игрок.
На практике один человек может исполнять разные роли.
Этапы проведения центра оценки
Assessment centre - это длительный комплексный процесс. В нем можно выделить следующие этапы:
- подготовка центра-оценки;
- проведение оценочных мероприятий;
- формирование отчетов;
- обратная связь по результатам ассессмент-центра.
Оценочные мероприятия подробно рассмотрены ранее в статье. Остановимся на подготовке к ассесмент-центру и заключительных этапах.
Подготовительный этап
Результаты оценки напрямую зависят от подготовки мероприятия. Подготовительный процесс может занимать срок от двух недель до 3 месяцев. На первом этапе необходимо определить цели оценки, разработать модели компетенций или обновить уже существующие.
Профиль компетенций готовится на примере успешных сотрудников компании, а также наработанного опыта экспертов.
В соответствии с идеальной моделью разрабатываются упражнения, для выявления и оценки компетенций. Затем разрабатывается сценарий ассесмент-центра. На подготовительном этапе проводят обучение оценщиков из числа работников работодателя. Чаще всего эту роль выполняют руководитель компании, менеджеры персонала, непосредственные начальники оцениваемых сотрудников.
Отчеты и обратная связь
После проведения assessment centre эксперты подготавливают отчеты по каждому участнику. Оцениваются сильные и слабые стороны кандидатов. В зависимости от целей оценки готовятся рекомендации заказчику.
Результаты обсуждаются как с заказчиком ассесмента, так и со всеми участниками. Кандидатам предоставляются результаты оценки, по которым они могут определить направления дальнейшего развития для выработки нужных компетенций. Центр оценки является мощным стимулирующим фактором обучения сотрудников. Индивидуальный подход гарантирует заинтересованность участников в повышении квалификации. Эксперт показывает сотруднику зоны роста и скрытые резервы.
Предлагаем воспользоваться услугами компании «Авантаж» при подборе персонала в Санкт-Петербурге. Большой опыт работы на рынке труда и довольные клиенты - наша визитная карточка.