Формирование и оценка кадрового резерва. Разбираемся с кадровым резервом: «традиционно» или «по-современному Резерв кадров на предприятии

Назначение руководителя организации или структурного подразделения, продвижение специалиста на руководящую должность должны осуществляться не спонтанно в связи с неожиданной вакансией появилась в компании, а планомерно, на основе плавного замещения освободившейся должности руководителя. Если в компании освобождается место президента и она вынуждена пригласить на эту должность специалиста извне, последнем надо от трех до шести месяцев, чтобы ознакомиться с делами организации, от одного до трех лет, чтобы стать признанным "своим", и от двух до пяти лет, чтобы впитать культуру компании. У работников, которые ранее работали в компании, таких проблем не возникает .

Преимуществом создания кадрового резерва является обеспечение текущей, краткосрочной и среднесрочной потребности организации в работниках для замещения ключевых должностей, сокращение сроков и затрат на закрытие вакансий, системного и целенаправленного развития персонала. Поэтому более эффективным является развитие трудовой карьеры руководителей, осуществляемый на плановой основе. Если организация не способна сформировать действенный резерв руководителей из числа своих работников, то это уже является признаком ее слабости, неэффективности стратегии развития персонала.

Под кадровым резервом понимают группу работников, отобранных для выдвижения на руководящие и ключевые должности по результатам оценки их профессиональных, деловых и личностных качеств положительно проявили себя в организации и прошли соответствующее обучение для обийняття этих должностей.

В зависимости от подходов к формированию состава руководителей выделяют два вида кадрового резерва: внутренний и внешний.

Внутренний кадровый резерв формируют из сотрудников компании. Его делят на

Управленческий резерв (вертикальный вектор) - работники, способные к вертикальной карьеры;

Оперативный - работники, способные уже в ближайшее время занять руководящие должности (вертикальный вектор)

Стратегический - работники, потенциально способные к выполнению руководящих обязанностей (вертикальный вектор)

Резерв ключевых специалистов (горизонтальный вектор) - работники, демонстрируют высокий профессионализм, имеют уникальные знания, способности к наставничеству и эффективной горизонтальной карьеры.

Внешний кадровый резерв формируется из числа:

Выпускников профильных учебных заведений, которые успешно прошли практику в компании;

Кандидатов, заинтересовали эйчаров, но по определенным причинам не пришли на работу в компанию в момент проведения интервью по трудоустройству; кандидатов, сведения о которых получены на основе мониторинга достижений и развития карьеры ключевых специалистов отрасли .

Преимуществами внутреннего кадрового резерва является то, что резервист хорошо знаком с организацией, ее структурой, корпоративной культурой, имеет личные контакты с коллегами по работе, менее подвержен переманивание в другие компании. К недостаткам внутреннего кадрового резерва относится то, что резервист не всегда авторитет среди коллег, иногда не проявляет интереса к инновациям. Часто в компании вообще не удается найти достойного кандидата на зачисление в резерв, и тогда руководители опираются на порочный принцип "хоть плохой, и свой" .

Преимуществом внешнего кадрового резерва есть возможность подобрать лучших специалистов из организаций региона или вида экономической деятельности. К недостаткам следует отнести то, что резервистам понадобится много времени для успешной адаптации в организации на подбор специалиста расходуются значительные средства, к тому же они более склонны к переманивание в другие компании.

По виду деятельности различают:

Резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбирать один из двух направлений карьеры - горизонтальную или вертикальную;

Резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти работники ориентированы на руководящую карьеру .

По времени назначения выделяют:

Группа А - кандидаты, которые могут быть выдвинуты на руководящие должности уже сейчас;

Группа В - кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года .

По назначению на должность выделяют такие виды резерва: преемники конкретных руководителей, резерв руководителей на выдвижение.

Преемников обычно выбирают для руководителей, достигших предельного возраста, или для тех, кто имеет перспективу быстрого продвижения на более высокую должность. Резерв на выдвижение создается для замещения вакантных должностей в любом подразделении компании .

Основные задачи формирования кадрового резерва:

Выявление среди работников организации лиц, имеющих потенциал для назначения на руководящую или ключевую должность;

Подготовка лиц, зачисленных в резерв руководителей, для руководящих должностей;

Обеспечение своевременного замещения вакантных должностей руководителей из компетентных и способных к управленческой работе работников;

Привлечение более молодых работников на ключевые должности;

Создание условий для преемственности и устойчивости управления организацией и ее подразделениями.

Формирование кадрового резерва основывается на следующих принципах:

Актуальность резерва - потребность в замещении должностей должна быть реальной;

Соответствие кандидата должности и типу резерва - требования к квалификации кандидата на определенную должность;

Перспективность кандидата - ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья .

Кроме того, формирование кадрового резерва должно быть непрерывным и гибким в соответствии с требованиями производства, согласованному с другими направлениями работы с персоналом.

Подготовка кадрового резерва является достаточно сложным процессом, требующим постоянного внимания со стороны первого руководителя организации, службы персонала на всех этапах формирования резерва. Сложность формирования резерва работников заключается в нежелании руководителей структурных подразделений организации зачислять перспективных специалистов в резерв из-за опасений заменить лучшего работника на своего потенциального конкурента, в определении оптимальной для организации численности резервистов, а также с оценкой потенциала кандидатов в кадровый резерв.

Формирование кадрового резерва должно начинаться с разработки положения о работе с кадровым резервом в организации. Положение должно быть нормативным актом, определяющим цели, задачи, принципы и порядок работы с кадровым резервом.

В положении определяется перечень ключевых должностей, на которые организация хочет иметь подготовленный кадровый резерв. Этот перечень включает прежде всего должности руководителей, которые имеют влияние на конкурентоспособность организации и достижения им стратегических целей. К ключевым относятся должности первого руководителя, его заместителей, руководителей филиалов и структурных подразделений. На количество и структуру ключевых должностей влияют размеры и специфика деятельности организации. В крупных корпорациях их численность может составлять от 20 до 250 человек.

Однако кадровый резерв организации не ограничивается только ключевыми должностями руководителей на высшем и среднем уровнях управления. Эффективному функционированию предприятий способствует также включение в кадровый резерв руководителей низового уровня управления, профессионалов ведущих подразделений с хорошей подготовкой и потенциалом для горизонтального карьерного роста.

Этапы процесса формирования резерва руководителей в организации отражено на рис. 12.3.

Для определения дополнительной потребности в руководителях в разрезе структурных подразделений организации и должностей служба персонала вместе с первым руководителем должен подробно проанализировать состояние использования руководителей с учетом возраста, перспектив профессионально-квалификационного продвижения, личных интересов, состояния здоровья каждого из руководителей и на этой основе определить возможные сроки высвобождения каждого из них.

Если численность резервистов недостаточно, то это может усложнить своевременное замещение руководителей, выбывают из организации. И наоборот, чрезмерный резерв руководителей приводит к ухудшению социально-психологического климата в трудовом коллективе, возникновение конфликтных ситуаций, увеличивает текучесть кадров среди резервистов, поскольку не реализуются их ожидания относительно вертикального типа карьеры в организации.

Рис. 12.3. Этапы процесса формирования резерва руководителей в организации

Определение дополнительной потребности в руководителях следует осуществлять на основании балансовой расчета дополнительной потребности организации в специалистах и источников ее обеспечения. При этом должны учитываться ожидаемые изменения в схеме управления, введение новых должностей руководителей в соответствии со стратегией развития организации, открытие новых подразделений, филиалов, динамика внешней среды, изменения в фирмах-конкурентах.

Результаты определения дополнительной потребности в руководителях должны отражаться в планах замещения руководителей организации. Эти планы должны содержать индивидуально ориентированные схемы замещения должностей руководителей. В основу индивидуально ориентированных схем положены типовые схемы замещения руководящих должностей.

В типичной схеме замещения должностей отражают:

Диапазон ротации, которая определяется с помощью типовых моделей продвижения на руководящую должность и моделей ротации руководителей;

Потребности в развитии управленческого потенциала персонала;

Программа по развитию управленческого потенциала;

Стандартные методы оценки и отбора работников, требования к "идеальному" руководителя в пределах диапазона ротации .

Обоснование требований к кандидатам на каждую руководящую должность организации имеет большое значение в процессе формирования резерва руководителей. Без четкого представления о том, какими компетенциями, качествами (степень профессиональной пригодности) должны обладать будущие руководители, организация не сможет на должном уровне осуществить предварительный набор кандидатов в резерв, изучить и оценить претендентов.

С целью изучения и оценки претендентов целесообразно использовать профессиональные стандарты, профили профессиональной компетентности должностей, портреты идеальных руководителей, профессиограммы и психограммы. Они должны содержать требования к организаторских способностей, способности к обучению и развитию, нервно-психической адаптивности, стрессоустойчивости, коммуникабельности и других личностных качеств, знаний в сфере экономики и управления, права, психологии, социологии, умений, навыков, необходимых работнику для эффективной работы в должности руководителя.

Среди других качеств, умений и навыков особую роль играют инициативность, требовательность, исполнительность, ответственность, активность, работоспособность. Личные качества и интеллект характеризует системным аналитическим мышлением, гибкостью, способностью быстро реагировать на изменение ситуации и принятия решений, принципиальность, умение планировать и организовывать работу, делегировать полномочия, вести переговоры, убеждать и отстаивать собственное мнение, стиль поведения в конфликтных ситуациях и т.

Модели компетенций руководителей могут содержать такие шкалы их уровней развития компетенций: уровень понимания, базовый, средний, сильный и лидерский .

Одновременно построение идеальных моделей сильных руководителей еще не дала ощутимых результатов. Бывают случаи, когда работники с "хорошим" набором качеств управляют непосредственно, и наоборот, сильные руководители имеют "плохой" или "посредственный" набор качеств . Поэтому прогноз профессиональной пригодности руководителя предлагают осуществлять через выявление эффективного индивидуального стиля управления. Для прогнозирования успешной управленческой деятельности оценивания общей способности к профессии руководителя более важное, чем аналогичное оценивания качеств и отдельных способностей руководителя.

Работа с предыдущего набора кандидатов в резерв руководителей может проводиться при:

Обучение студентов на старших курсах высших учебных заведений;

Годичной стажировки и производственной адаптации молодых специалистов в компании в течение трех лет после окончания учебных заведений;

Работы работника как руководителя низшего уровня управления (мастера, начальника участка) с целью выдвижения его в резерв на должности линейных или функциональных руководителей среднего уровня управления;

Работы работника как руководителя среднего уровня управления организацией с целью выдвижения его в резерв на должности руководителей высшего уровня управления.

Для предварительного набора кандидатов в резерв руководителей в организации могут быть использованы следующие источники информации:

Материалы итогов производственной адаптации молодого специалиста после трех лет его работы в организации;

Итоги периодических текущих и непериодических аттестаций и сертификаций персонала;

Результаты производственной деятельности структурного подразделения, которым руководит кандидат на выдвижение в резерв руководителей среднего или высшего уровня управления;

Материалы личного дела кандидата;

Данные об образовании, уровень профессиональной подготовки и квалификации, опыта работы кандидата в резерв руководителей;

Результаты повышения уровня квалификации или переподготовки кандидата;

Отзывы о кандидатах в резерв их непосредственных руководителей, подчиненных, коллег по работе, руководителей смежных структурных подразделений, работников службы персонала, клиентов и поставщиков и т.

Формирование резерва руководителей, изучения и оценки претендентов должны осуществляться на основе использования различных методов оценки. При оценке сложности труда кандидатов в резерв учитываются технологическая сложность трудового процесса, разнообразие, комплексность работ, самостоятельность выполнения работ, масштаб и сложность руководства, дополнительная ответственность.

Оценка результатов труда кандидатов в резерв должно осуществляться по совокупности количественных и качественных показателей. При этом учитывают не только объем выполненной работы в соответствии с действующими нормами времени, качество работы, но и творческую активность .

При оценке персонала используют прогностические, практические и учебные методы. Прогностические методы оценки кандидатов в резерв требуют: анализа документальных материалов, проведение структурированного и неструктурированного интервьюирования, использования различных методов оценки работников, в том числе аттестации и сертификации персонала, анкетирование, классификации и ранжирования, оценки по решающей ситуации, эталона, тестирование и под.

Так, метод анкетирования предполагает использование набора вопросов или утверждений относительно личностных характеристик, особенностей поведения и взаимоотношений кандидата в резерв с другими работниками и тому подобное.

Среди прогностических методов особое место занимают различные методы сравнений, тесты и аппаратурные методики, определяющие общую и отдельные способности кандидата в резерв к управленческой деятельности. Осуществление психологами или профконсультанта профессионального отбора среди кандидатов в резерв руководителей позволяет сделать какой-то мере обоснованный вывод о соответствии особенностей кандидата требованиям будущей должности руководителя.

Недооценка в организации профотбора приводит к тому, что на руководящие должности иногда назначают лиц, психофизиологические и социально-психологические особенности которых не соответствуют требованиям, предъявляемым к администраторам. Бывают случаи, когда молодой специалист, не масс способностей к управленческой деятельности, изменил практика в должности руководителя структурного подразделения, не сумел направить усилия вверенного ему трудового коллектива, не выполняет планы производства продукции или оказание услуг, не может устранить конфликтные ситуации и тому подобное. От такого руководителя рано или поздно избавляются.

В то же время подбор на должность руководителя специалиста, который имеет необходимые способности к управленческой деятельности, дает возможность во многих случаях превратить отсталое предприятие на передовое. При этом такие изменения достигаются не вследствие чрезмерных собственных трудовых усилий, а благодаря рациональной организации производства и труда.

Однако, используя различные методы психологического тестирования, особенно тесты для оценки способностей кандидата в резерв руководителей, следует учитывать их несовершенство, в частности слабое предсказательную способность. На основании одного или двух тестов нельзя сделать обоснованный вывод о пригодности специалиста к управленческой работы. Для определения профпригодности нужна "батарея тестов", что позволяет оценить ряд качеств или отдельные способности кандидата. Исходя из этого психологическое оценивание должно дополнять экспертные оценки, желаемый совпадение их результатов. Тесты должны корректировать оценки качеств и способностей, полученных с помощью практических и учебных методов оценки личности кандидата в резерв руководителей.

К практических методов оценки относятся: оценка результатов работы назначенного кандидата в резерв руководителем группы работников, которые выполняют временную работу и не имеют формального закрепления в организационной структуре предприятия; выполнения резервистом обязанностей руководителя, находящегося в командировке, отпуске или болеет; результатов стажировки, работы дублера руководителя и тому подобное.

Учебные методы оценки кандидатов в резерв предусматривают использование таких форм обучения: рассмотрение практических ситуаций, групповые дискуссии, ролевые игры, деловые игры и др. Оценка работника в этом случае осуществляется при решении им конкретных учебных задач, предусмотренных активными формами обучения персонала.

Сущность метода экспертной оценки заключается в том, что эксперты из числа высших руководителей организации и специалистов службы персонала оценивают каждого кандидата в кадровый резерв. В ряде случаев для их оценки организация может воспользоваться услугами работников Центра оценки персонала (Assessment Center) или консалтинговых компаний. При этом важно, чтобы оценка осуществлялось на основании результатов применения прогностических, практических и учебных методов.

Это позволяет снизить степень субъективизма оценки экспертов при определении кандидатов в резерв руководителей. Как свидетельствуют практика корпорации "Инком-Недвижимость" (г.. Москва), жесткий отбор - несомненный ПЛЮС, причем с разных позиций: и качества кадрового резерва, и его стиля и мотивации участников .

Отбор и утверждение кандидатов в резерв руководителей проводится высшими руководителями организации с участием работников службы персонала в условиях конфиденциальности. В некоторых компаниях работников сообщают об их зачислении в резерв руководителей, другие держат эту информацию в секрете. Преимуществом первого подхода по формированию резерва руководителей является усиление мотивации резервиста и возможность организовать его целенаправленную подготовку к управленческой деятельности.

Так, Положением о Президентский кадровый резерв "Новая элита нации" предусмотрено, что информация о Президентском кадровом резерве, зачисленных в него лиц, вакансии в этом резерве размещается на веб-сайте Официального интернет-представительства Президента Украины . О принятии решения сообщают руководство по месту работы зачисленного работника. Аналогичную процедуру установлено Типичным порядком формирования кадрового резерва в органах местного самоуправления.

Определенным преимуществом второго подхода по формированию кадрового резерва является уменьшение вероятности потенциальных конфликтов между руководителем и его преемником и лишнего ажиотажа вокруг процесса формирования резерва. Но существенным недостатком этого подхода является отсутствие возможности организовать целенаправленную подготовку резервистов. Поэтому его применение нецелесообразно не только в органах исполнительной власти, но и на негосударственных предприятиях, в компаниях.

В государственной службе, органах местного самоуправления составляют списки лиц, зачисленных в кадровый резерв (доп. 5, 6). Аналогичная работа проводится во многих организациях корпоративного сектора экономики (доп. 7). В списках указывается должность, на которую предлагают лицо из резерва, с указанием названия подразделения или должности, на которую формируется резерв. Такой порядок иногда усложняет взаимоотношения между непосредственным руководителем и резервистом, снижает заинтересованность руководителей структурных подразделений организаций в формировании действенного резерва.

Улучшению взаимоотношений между резервистом и его руководителем должно способствовать формированию резерва руководителей преимущественно не для конкретной должности (преемников конкретных руководителей организации), а для должностного уровня или резерва на выдвижение. На крупном предприятии, например, можно организовать групповое обучение руководителей нижнего уровня управления на должности руководителей среднего уровня управления, что позволяет расширить ротацию кадров, повысить мобильность и качество замещение вакантных руководящих должностей, готовить своевременно резерв для нововведения структурных подразделений.

В организациях кадровый резерв формируется в расчете на должности, указанные в перечне их должностей кадрового резерва. В частности, Положением о формировании кадрового резерва для государственной службы предусмотрено, что кадровый резерв формируется:

Из народных депутатов Украины;

Руководителей и специалистов предприятий, учреждений, организаций;

Работников органов исполнительной власти и органов местного самоуправления;

Государственных служащих, повысивших квалификацию, прошли стажировку или по результатам оценки рекомендованы для работы на более высоких должностях;

Выпускников высших учебных заведений, в том числе зачисленных на обучение по образовательно-профессиональным программам подготовки магистров государственного управления.

На каждую должность государственного служащего кадровый резерв формируется из такого расчета: на должность руководителя - не менее двух человек. Частные и коллективные предприятия, корпорации решают этот вопрос по своему усмотрению, исходя из своих финансовых возможностей. При этом следует исходить из того, что слишком большой кадровый резерв в расчете на одну должность в организации будет неоправданно увеличивать ее расходы на развитие руководителей и талантливых молодых специалистов. Для повышения эффективности формирования резерва на негосударственных предприятиях Минсоцполитики Украины целесообразно разработать методические рекомендации по формированию кадрового резерва для негосударственных предприятий.

В кадровый резерв низового и среднего уровней управления в организациях целесообразно относить лиц, не старше соответственно от 30 и 35-40 лет, а кадрового резерва высшего уровня управления - до 50 лет. Так, Положением о Президентский кадровый резерв "Новая элита нации" определено, что участия по отбору кандидатов в этот резерв допускаются граждане Украины, которые на день подачи документов не достигли сорока лет.

В организациях отбор кандидатов в кадровый резерв рекомендуется осуществлять на конкурсной основе, а в ряде случаев обязательность отбора кандидатов на конкурсной основе предусмотрена соответствующими нормативно-правовыми актами. В частности, такое условие установлено Положением о Президентский кадровый резерв "Новая элита нации".

Зачисление в кадровый резерв организации утверждается приказом или распоряжением руководителя. После утверждения персонального состава резерва составляют индивидуальные планы развития каждого отдельного резервиста, на основании которых осуществляется дальнейшая работа с кадровым резервом.

Служба персонала вместе с руководителями подразделений организации проводит контроль за подготовкой резервистов. По его результатам состав резерва пересматривается в конце года. По определенным причинам, в том числе в связи с увольнением с работы, по состоянию здоровья, из-за недостаточной работу по повышению уровня квалификации или переподготовки, отдельные резервисты могут быть исключены из состава резерва. Исключение из списка кадрового резерва оформляется приказом или распоряжением руководителя организации.

Срок пребывания работника в резерве на один и тот же должностной уровень, как правило, не должен превышать пяти лет. Если срок назначения резервиста (успешно прошел подготовку) на руководящую должность переносится на более поздний срок, то для организации возникает проблема сохранения для себя такого резервиста, недопущения его демотивации и перехода на другое предприятие с целью поиска перспективной работы.

Мотивировать резервистов, которых еще не назначен на новую должность, можно материального стимулирования, статусной и трудовой мотивацией, в частности привлечением к разработке новых проектов. Стоит расширять функциональные обязанности резервистов, зоны их ответственности и уровня принятия управленческих решений, организовывать временные замещения руководителя (во время отпуска, командировки, болезни), устанавливать надбавки и доплаты к заработной плате, предусматривать дополнительные социальные выплаты в социальном пакете предприятия и тому подобное.

Целесообразно также использовать такие методы нематериального стимулирования резервистов, как вручение им грамот, дипломов с отличием, объявление благодарности, оказание моральной поддержки со стороны руководителей организации и тому подобное.

Степень подготовленности резервиста до назначения на руководящую должность определяется с учетом состояния подготовки работника к управленческой деятельности, реализации индивидуального плана развития, результатов последней аттестации или сертификации персонала, авторитета в коллективе, уровня его профессиональной зрелости. После назначения работника на руководящую должность начинается его производственная адаптация в новой должности, во время которой оценивается эффективность формирования резерва.

Для повышения эффективности профессионально-квалификационного продвижения руководителей необходимо в организации обеспечивать благоприятные условия для их производственной адаптации на новой должности, предоставлять им достаточную информацию об особенностях работы на этой должности, коммуникации с руководителями более высокого уровня управления, коллегами, равными по рангу и подчиненными, осуществлять мониторинг по приобретению новых знаний, умений и практических навыков, которые могут понадобиться на новых, более высоких руководящих должностях. В этой связи для руководителей низового и среднего уровней управления важна поддержка руководителя более высокого уровня.

Основные принципы формирования кадрового резерва сводятся к следующим аспектам:

• актуальность кадрового резерва – потребность в кандидатах из кадрового резерва должна быть объективно обоснована и отражать потребности предприятия;
• соответствие кандидата из резерва будущей должности – к квалификации кандидата на замещаемую должность должны быть четко определены профессиональные и компетентностные требования;
• перспективность кандидата из кадрового резерва – ориентация на профессиональный рост и развитие, определение общих требований к кандидату.

В особенности при использовании организационно-управленческой модели отбор кандидатов в кадровый резерв должен учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, а также предполагаемую оценку компетентности будущего управленца на новой должности.

Основными источниками для формирования кадрового резерва в организации выступают:

• руководящие работники (для продвижения вверх по управленческой иерархии);
• главные и ведущие специалисты (для занятия управленческих должностей);
• специалисты, имеющие соответствующее образование и продемонстрировавшие высокую эффективность своей работы;
• молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку (для долгосрочного развития с последующим замещением на вышестоящих должностях).

Формирование кадрового резерва

Формирование кадрового резерва представляет собой системный подход к отбору конкретных сотрудников организации для их дальнейшего продвижения внутри этой организации.

Концепция формирования кадрового резерва

Данная концепция предполагает выдвижение на управленческие должности таких сотрудников, которые обладают профессиональными компетенциями, демонстрируют хорошие результаты работы и обладают определенными лидерскими качествами. Сообразно этому сотрудники, обладающие положительными критериальными оценками только по одному или двум направлениям, не попадают в кадровый резерв, даже если являются, например, высокопрофессиональными и результативными работниками или могут грамотно организовать работу своих подчиненных.

В зависимости от принятой концепции работы с кадровым резервом, проведенной работы по оценке реальных потребностей компании в резервистах, а также регламента и требований к резервистам, компания может прибегнуть к одной из двух моделей. Формирование резерва в любом случае осуществляется путем оценки кандидатов и их развития с последующим назначением на определенные должности в соответствии с текущими потребностями и существующими резервами.

При прямой модели формирования кадрового резерва происходит формирование списка кандидатов в кадровый резерв без учета критериального отбора. Вместо предварительной оценки резервистов, она производится в момент возникновения потребности в замещении конкретной должности. После проверки кандидатов из кадрового резерва на замещение вакантных должностей, выбранный резервист проходит стажировку в процессе замещения вакантной должности, затем следует испытательный срок, по итогам которого он утверждается в должности, либо его кандидатура признается не целесообразной к утверждению в должности.

Согласно трехуровневой модели, кадровый резерв должен создаваться на основе определенных компетенций, которым должны удовлетворять отбираемые в кадровый резерв сотрудники, что, в свою очередь, должно подтверждаться результатами оценки резервистов. Использование кадрового резерва предполагает повышение профессионального уровня и развитие управленческих компетенций у резервистов до момента, когда в них появится потребность. Результативность развития резервистов определяется итоговой оценкой, согласно полученным результатам формируются целевые группы резервистов, готовых к назначению на замещаемую должность. В отношении остальных резервистов, которые не прошли итоговую оценку, реализуется программа развития кадрового резерва по аналогии с предыдущим этапом, которая опять заканчивается итоговой оценкой.

Модели формирования кадрового резерва применяются в рамках системы развития персонала. Проявляется данный аспект в принципах актуальности кадрового резерва, соответствия резервиста требованиям к будущей должности и перспективность резервиста к будущему развитию в профессиональном и управленческом плане. В качестве результирующего итога работы по реализации модели кадрового резерва является формализация программы работы с кадровым резервом, которая включает оценку потребности в кадровом резерве, регламент требований к резервистам, оценку кандидатов, развитие резервистов и их последующее назначение на определенные должности.

В современных условиях компании исходят из двунаправленной стратегии формирования и развития кадрового резерва на основе оперативной и стратегической потребности в резервистах с учетом оптимизации численности кадрового резерва. В части оценки компетенций применяются процедуры ассессмента, результатом которых является определение уровня развития у сотрудника оцениваемых компетенций. В итоге получается достоверное отражение уровня успешности резервиста в рамках той должности, в которой он оценивается. Актуальным является применение типовых методов обучения и развития кадрового резерва на рабочем месте и вне рабочего места, в том числе с использованием систем дистанционного обучения.

Порядок формирования кадрового резерва

Основным направлением для формирования кадрового резерва выступает вертикальное продвижение во внутренней иерархии организации. В рамках этого производится выдвижение и дальнейшее продвижение по управленческой вертикали сотрудников, обладающих определенными профессиональными навыками и способностями, которые позволят им эффективно выполнять управленческие задачи и принимать объективные решения. Реже формирование кадрового резерва применяется для горизонтальных ротаций при замещении сотрудников в разных филиалах или обособленных подразделениях одного предприятия.

В зависимости от целей формирования кадрового резерва есть две модели:

1. Организационно-структурная.
2. Организационно-управленческая.

Каждая из них может быть как простой, так и трехуровневой.

В рамках организационно-структурной модели кадровый резерв формируется исходя из планируемых изменений, которые будут осуществлены в рамках существующей оргструктуры организации и в соответствии со штатным расписанием. Фактически, кадровый резерв создается исходя из конкретных потребностей организации, которые возникают вследствие изменений в рамках основной деятельности или запланированного замещения вакантных должностей. В соответствии с данной моделью кадровый резерв формируется на конкретный определенный период времени и по его истечению должен быть полностью использован для полного укомплектования штата предприятия.

Организационно-управленческая модель формирования кадрового резерва основана на том, что в компании определяется реестр управленческих должностей, имеющих ключевое значение для основной деятельности организации. В соответствии с этим реестром для каждой из этих должностей формируется кадровый резерв независимо от того, планируется ли замещение занимающих их сотрудников или в обозримой перспективе явная потребность в этом отсутствует.

Если в организационно-структурной модели кадровый резерв формируется как из внутренних сотрудников, так и из сторонних кандидатов, которые отбираются на собеседованиях заранее, то организационно-управленческая модель предполагает ориентацию исключительно на собственный персонал. Принципиальным отличием также является и тот факт, что организационно-структурная модель позволяет управлять кадровым резервом для должностей любого уровня и сферы деятельности организации, а организационно-управленческая модель предполагает создание кадрового резерва только для административно-управленческих должностей.

Выбор модели формирования кадрового резерва на практике осуществляется на основе тех задач, которые стоят перед предприятием, а также в зависимости от располагаемых финансовых и временных ресурсов. По своему содержанию организационно-структурная модель априори является более оперативной по срокам реализации и менее затратной в плане расхода финансовых ресурсов. Организационно-управленческая модель является более надежной и комплексной, позволяя подготовить и сформировать управленческий резерв заранее и развить у будущих управленцев требуемые профессиональные навыки и качества.

С точки зрения своего назначения, модели формирования кадрового резерва ориентированы на создание условий для объективного замещения персонала, как рядового, так и административного.

Организационно-структурная модель используется при возникновении разовых потребностей у предприятия в замещении персонала, а организационно-управленческая модель в большей степени ориентирована на повышение качества управления внутрифирменными процессами в целом. Однако, организационно-управленческая модель формирования кадрового резерва не исключает составление комплексной программы, основанной на прогнозе возможных изменений исходя из сложившихся на предприятии тенденций в сфере замещения управленческих кадров.

Основными недостатками данных моделей, сложившихся из-за объективных особенностей формирования кадрового резерва, можно считать следующие:

• низкий профессиональный уровень назначаемых резервистов;
• длительный характер программ работы с кадровым резервом, принципиально ограничивающий возможности организации;
• отказ от признания зависимости формирования кадрового резерва от существующих производственных и организационных потребностей;
• формализм формирования кадрового резерва.

Фактически, указанные недостатки проявляются в том случае, если модель формирования кадрового резерва как таковая отсутствует. Одним из проявлений такой ситуации является наличие множества документов, которые регламентируют процесс, но цели не определены. В результате, в организации объективно не может быть сформирован кадровый резерв.

Работа с кадровым резервом организации

Результатом реализации моделей кадрового резерва в организации выступает программа работы с кадровым резервом, которая включает следующие элементы:

1. Развитие сотрудников, включенных в кадровый резерв;

Существует два основных подхода к работе с кадровым резервом.

Первый подход основан на планировании преемственности должности. Данный принцип ориентирован на то, что для всех ключевых должностей резервисты должны быть заранее подготовлены, отвечать установленным критериям, а их профессиональный уровень должен повышаться в соответствии со стратегией развития персонала.

Второй подход ориентирован на работу с группой сотрудников с наиболее высоким профессиональным потенциалом. В этом случае программа работы с кадровым резервом направлена исключительно на продвижение наиболее талантливых, компетентных, ответственных и квалифицированных сотрудников. При этом в кадровый резерв они включаются без привязки к конкретной должности.

Основные цели работы с кадровым резервом :

• создание условий для быстрого замещения ключевых позиций в организационной структуре подготовленными, квалифицированными и лояльными к компании сотрудниками;
• мотивация сотрудников компании на основе создания четких перспектив для профессионального развития и карьерного роста в данной компании для грамотных и талантливых работников.

Таким образом, можно сделать вывод, что программа работы с кадровым резервом тесно связана с системой оценки и внутри компании. Вместе с тем, разработка программы работы с кадровым резервом позволяет сократить общее количество ключевых позиций, на которые заранее должны готовиться резервисты, перевести работу с кадровым резервом в прикладную плоскость и сократить горизонт планирования до среднесрочного периода.

Предварительные процедуры перед формированием кадрового резерва:

• спрогнозировать изменение структуры руководящего аппарата;
• усовершенствовать продвижение работников по службе;
• определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу);
• определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей.

После этого следует определить оперативную и стратегическую потребность в резерве.

Показатели определения оптимальной численности кадрового резерва

В контексте применения методов развития персонала кадровый резерв позволяет отобрать целевых сотрудников, которые станут кандидатами первой очереди на замещение ключевых управленческих должностей в случае объективного наличия в организации такой потребности. Подготовка кадрового резерва позволяет наиболее эффективно использовать персонал, оптимизировать подбор и перемещение руководящих кадров, обеспечить преемственность руководства. Представляется целесообразным использовать эти условия для обеспечения успешной работы компании в долгосрочной перспективе.

В современных условиях стандартные методы, которые обеспечивают компаниям лояльных сотрудников, например, бонусы, премиальные выплаты, возмещение социально значимых расходов и т.п. практически не действуют, так как, по своей сути, ничем не отличаются от аналогичных предложений конкурентов. Сложной задачей становится формирование у сотрудников корпоративного интереса в дальнейшем развитии, карьерном росте и кадровом продвижении именно в этой компании.

При этом потенциальные будущие административные работники с сформированным корпоративным интересом, заинтересованные в карьерном росте и дальнейшем продвижении в компании представляют собой большой потенциал для компаний, которые в своем стремлении к его использованию разрабатывают специализированные программы, направленные на стимулирование интереса и мотивации работников.

Использование внутреннего кадрового резерва для подготовки управленческих работников возможно при соблюдении двух условий:

1. Наличие действующей процедуры деловой оценки;
2. Организация обучения сотрудников.

Технология работы с кадровым резервом:

• оценка управленческих способностей кандидатов в резерв;
• конкретная процедура зачисления сотрудников в кадровый резерв;
• каким образом осуществляется подготовка резервистов к будущей управленческой деятельности, предполагающей более высокий уровень ответственности и руководящей работы;
• сроки проведения подготовки резервистов до назначения на должность;
• вопросы ответственности за работу с кадровым резервом в части подготовки управленческих кадров.

Управление кадровым резервом

Управление кадровым резервом означает применение в организации социально-управленческих технологий для формирования и использования кадрового резерва на основе комплексной системы и формализации.

Интегрировать применяемые социальные технологии в эффективно действующую систему работы с резервом кадров способны только социально-управленческие технологии, которые объединяют в единый комплекс технологии социальной диагностики процессов состояния кадровой работы, технологии скоординированного воздействия на эти процессы, технологии определения эффективности управленческого воздействия и прогнозирования ожидаемых последствий.

Управление кадровым резервом предполагает разработку и внедрение в практику работы организации технологий социологической диагностики, организационно-управленческого воздействия и оценки эффективности резервистов. Следует отметить, что управление кадровым резервом основано на принципе актуальности резерва, то есть потребность в замещении должностей должна быть реальна.

Включение в резерв производится на основе трех критериев:

• наличие соответствующего образования;
• проявление положительных профессиональных качеств в процессе работы;
• успешное решение управленческих задач на своем уровне.

Согласно стандартной структуре, программа работы с кадровым резервом должна включать следующие элементы:

1. Выявление и анализ потребности в создании кадрового резерва, с учетом характера и природы возникновения потребности;
2. Регламентация требований к сотрудникам, включаемых в кадровый резерв;
3. Оценка кандидатов в кадровый резерв;
4. из числа включенных в кадровый резерв;
5. Назначение резервистов на определенные должности в соответствии с потребностями организации в создании кадрового резерва.

Формализация работы с кадровым резервом включает три комплексных этапа:

I. Анализ потребности в резерве;

II. Формирование резерва;

III. Подготовка резервистов.

В соответствии с данными этапами управление с кадровым резервом будет соответствовать схеме.

Этап I. Анализ потребности в резерве.

1. Проанализировать потребность по должностям, спрогнозировав изменение в штате;
2. Запланировать оптимальный резерв, за счет определения степени обеспеченности резервом по ключевым должностям;
3. Произвести профилирование целевых компетенций, которые соответствуют модели компетенций, действующей в компании, согласно требованиям ключевых должностей.

Дополнительно на данном этапе управления кадровым резервом нужно определить степень насыщенности резерва по каждой ключевой должности и группам ключевых должностей, т.е. сколько кандидатур из резерва должно приходиться на каждую должность и в целом по группе. Благодаря этому, по итогам первого этапа будет достоверно определена текущая и перспективная потребность в резерве.

Для определения оптимальной численности резерва кадров следует проработать следующие аспекты:

• потребность в кадрах управления на ближайшую и среднесрочную перспективу, запланировав также более длительный горизонт до пяти лет;
• фактическую численность подготовленного в данный момент резерва по каждой из ключевых должностей, независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;
• примерный и допустимый процент выбытия из кадрового резерва отдельных работников, например, из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки, в связи с выездом в другой регион и др.;
• общее количество замещаемых ключевых должностей.

При составлении списков резерва необходимо учитывать следующие моменты:

• категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей структурного и критериального характера перечня должностей;
• предусмотреть возможность заблаговременного подбора заместителей на ключевые должности в случае возникновения чрезвычайных ситуаций, в которых потребуется срочное замещение;
• определяющими факторами должны быть результативность работы и профессиональный уровень, а также уровень образования, что имеет значение для оценки перспективности дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам.

Этап II. Формирование резерва.

1. Регламентировать требования к резервистам на основе действующих формализованных перечней компетенций и квалификационных требований к ключевым должностям;
2. Произвести оценку и отбор резервистов, сформировав окончательный список кандидатов в резерв, на основе действующих формализованных методов оценки и методике конкретного работника;
3. Проверить резервистов, планируемых к перспективному замещению на ключевые должности, на предмет соответствия компетенциям.

В процессе формирования резерва необходимо определить ряд факторов:

• кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;
• кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;
• какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования резерва предлагается использовать следующие методы:

• анализ документальных данных – отчетов, автобиографий, характеристик, результатов оценок работников и других документов;
• беседа с перспективным резервистом для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);
• наблюдение за поведением работника в различных рабочих ситуациях;
• оценка результатов трудовой деятельности – производительности труда, качества выполняемой работы и т.п.;
• процедуры ассессмента.

В использования данных методов будет сформировано три вида информационных массивов:

• критериальные оценки резервистов;
• фактографические данные;
• результирующие оценки качеств специалистов.

Дополнительно, могут учитываться следующие факторы:

• профессиональная характеристика специалиста;
• перечень должностей, которые могут служить отправной точкой для резервистов;
• предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) резервистов;
• результаты оценки формализованных компетенций конкретного резервиста;
• мнение руководителей и коллег относительно конкретного резервиста;
• результаты оценки имеющегося у резервиста потенциала (управленческие навыки, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

С помощью методики конкретного работника на данном этапе работы с кадровым резервом решаются следующие задачи:

• оценка кандидатов в кадровый резерв;
• сопоставление качеств отдельных кандидатов, с учетом и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;
• оценка резервистов и выбор наиболее перспективного с точки зрения потенциала развития человеческого капитала и целесообразности замещения на ключевые должности.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется реестр кадрового резерва.

Этап III. Подготовка резервистов.

1. Подготовка и развитие резервистов в соответствии со стратегией развития персонала, методами обучения и развития персонала;
2. Итоговая оценка компетенций резервистов;
3. Принятие соответствующего решения о целесообразности замещения ключевых должностей или необходимости дальнейшего развития.

Суть данного этапа управления кадровым резервом заключается в том, что для перспективного замещения ключевых должностей недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников – важно правильно подготовить их к должности и организовать их развитие в профессиональном и управленческом плане.

Всего для развития персонала, зачисленного в кадровый резерв, в том числе для перспективного замещения ключевых должностей, нужно сформировать три вида программ непосредственного развития:

• общая программа развития – фундаментальная подготовка резервистов, в том числе пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления, обучение специальным управленческим навыкам, необходимым для повышения эффективности управления;
• специальная программа развития – распределенная подготовка резервистов, в том числе в зависимости от проекции перспективы кадрового роста, профессионального повышения и целевых управленческих установок;
• индивидуальная программа развития – проработка конкретных управленческих задач и развитие навыков управления с помощью процедур ассессмента, социально-психологическая подготовка.

Цель управления кадровым резервом – замещение ключевых должностей. Процесс формирования и структура кадрового резерва должны отвечать показателям оперативного замещения вакантных должностей, особенно управленческих.

Управление кадровым резервом может быть представлено в качестве структурной схемы.

В зависимости от специфики организации и перечня ключевых должностей, источники резерва кадров меняются соответствующим образом.

Выявление лучших кадров проводится на основе формализованных и методике конкретного работника.

Кроме того, в рамках использования процедур ассессмента можно применять следующие форматы:

• структурированное интервью;
• решение кейсов;
• групповые дискуссии;
• ролевые игры;
• интервью для проверки специальных знаний;
• письменные задания, направленные на выявление специальных знаний;
• психодиагностические тесты;
• методики диагностики способностей, черт личности, мотивации.

Программа развития резервистов, планируемых к замещению на ключевые управленческие должности, предусматривает три основных варианта:

• дифференцированная программа обучения на базе фундаментальных и прикладных аспектов управленческой деятельности в форме полевого обучения и наставничества;
• практическая программа обучения управленческим и коммуникативным навыкам;
• дистанционная программа обучения на базе действующей системы дистанционного обучения с применением телекоммуникационных технологий.

Результаты формирования кадрового резерва и развития резервистов, ориентированных на замещение ключевых должностей можно оценить по итогам двухлетнего периода по показателям, которые представлены в таблице.

Показатели оценки кадрового резерва

	Наименование показателя	Значение
	Доля вакансий по ключевым должностям, замещенных резервистами
	Количество закрытых вакансий по ключевым должностям
	Общее число вакансий по ключевым должностям
	Общее количество позиций по ключевым должностям за период
	В том числе ключевых должностей, на которые подготовлены резервисты
	Общее число резервистов
	В том числе резервисты, направленные на замещение ключевых должностей
	Показатель текучести среди резервистов
	Количество резервистов, уволившихся по собственному желанию
	Общее число резервистов

Формализация управления кадровым резервом позволит эффективно реализовать процессы замещения ключевых управленческих должностей сотрудниками, подготовленными к работе именно на данных должностях. В результате формализации работы с кадровым резервом, внедрения модели формирования кадрового резерва и с учетом целевой ориентации развития персонала будет создаваться дополнительный актив, который можно будет оценивать качественно и количественно с помощью методики оценки человеческого капитала.

Создание кадрового резерва является инструментом эффективной управленческой политики. Он создается как в негосударственных организациях, так и в государственных службах. В публикации рассматривается основное его понятие, цели создания, принципы и технология формирования, а также обобщенные критерии побора потенциальных сотрудников.

Понятие и основания для формирования кадрового резерва

Кадровый резерв — совокупность потенциальных сотрудников (специалистов, руководителей), прошедших отбор, но не назначенных на должность.

Правовым основанием для его формирования выступает Трудовой кодекс. устанавливает право работодателя на хранение и использование информации о сотрудниках.

Возможность его создания для сотрудников, относящихся к категории госслужащих, закреплена в положениях закона N 79-ФЗ «О государственной гражданской службе» .

Предприятия устанавливают внутренние Положения о формировании и подготовке кадрового резерва. Данный локальный акт, наряду с правилами внутреннего распорядка, относится к основным документам, регламентирующим управленческую и кадровую деятельность организации-работодателя. Положения подписываются руководителем предприятия, и сведения о них вносятся в регистры компании. В содержание возможно внесение изменений и поправок. Каждые дополнения утверждаются руководством.

Зачем нужен кадровый резерв?

Основная цель его создания — обеспечение организации квалифицированными сотрудниками. Его формирование призвано обеспечить успешное выполнение кадровых задач по:

• своевременной замене работника при уходе предыдущего;
• занятию незакрытых вакансий;
• созданию перспектив и мотивации для профессионального роста;
• подготовке и переподготовка работников;
• обеспечению конкурентоспособности предприятия;
• продвижению собственных специалистов;
• снижению уровня «текучки»;
• уменьшению рисков при поиске и отборе новых кандидатур.

Вопросы создания «профессионального запаса» решаются коллективно путем созыва комиссии или собрания.

Принципы формирования кадрового резерва

Образование списка основывается на следующих принципах :

1. Актуальность. Сведения о сотрудниках проверяются ежегодно. Максимальный период действия для составленного списка – 2 года.
2. Соответствие. Работник должен соответствовать квалификационным требованиям к должности.
3. Перспективность. Он создается как для текущих нужд в кадровом составе, так и для будущих.
4. Максимальность. Формирование запаса сотрудников под все управленческие и рядовые должности.
5. Объективность. Всесторонняя оценка кандидата и его профессиональных знаний.
6. Коллегиальность. Решение должно быть принято не единолично.
7. Равность. На решение о включении в состав не должно влиять личное отношение к работнику.
8. Добровольность. Для включения в состав необходимо согласие самого человека, ст. 9 закона 152-ФЗ .

Внутренний резерв

Потенциал для внутренней ротации кадров формируется из действующих работников организации. Их принято делить на две категории кадрового резерва :

• список оперативной замены;
• перечень специалистов на перспективу.

Оперативный список заполняют кандидаты, не нуждающиеся в получении дополнительных знаний и опыта работы.

Перспективный список заполняют кандидаты, которые могли бы занять должность в будущем. Поскольку пока они не обладают необходимыми знаниями или опытом. Для них назначается дополнительное обучение или переподготовка.

Для предприятия более привлекательным является внутренний запас . Действующий сотрудник, в силу уже состоявшейся социализации в компании, дает большую выработку, чем новый. Новому специалисту еще только предстоит адаптироваться и познакомиться с коллективом и негласными правилами.

Внешний резерв кадров

В перечень внешнего запаса входят лица, не работающие на предприятии, но изъявлявшие желание занять вакантную должность и подходящие под критерии отбора. Внешний состав зачастую формируется из-за зачастую значительной «текучки кадров».

На предприятии чаще всего есть и внешний, и внутренний резерв.

Особенности отдельных видов

Государственный состав создается с целью подготовки людей к службе в местных органах власти (муниципалитетах) либо федеральных (в Правительстве и в администрации Президента). Это направление достаточно перспективное, а потому для включения в состав предъявляются жесткие требования к индивидуальным навыкам, подходящим под ту или иную вакантную должность.

Состав запаса гражданских служащих определен положениями нормативно-правового акта №79 ФЗ «О государственной гражданской службе» . Резерв госслужащих создается на всех уровнях (федеральный, региональный или местный).

Технология формирования

Выделяется несколько источников получения информации о кандидате:

• собеседование при приеме на работу;
• информационный лист организации-работодателя;
• личная консультация;
• Положение о кадровом резерве.

Проводимое собеседование при приеме на работу может проходить как в деловой форме, так и менее формальной. На основании его результатов кадровый работник может ходатайствовать о включении того или иного человека в состав резерва.

Информацию о предстоящем «наборе в запас» можно найти:

• на официальном сайте предприятия;
• на сайте центра занятости населения.

Положение доступно всем действующим сотрудникам. В тексте содержится основной порядок и условия включения в состав. Содержание Положения состоит из трех основных частей.

Вводная:

• понятие кадрового резерва;
• его принципы;
• цели и задачи;
• источники формирования.

Основная:

• расчет резерва;
• требования к кандидатам;
• установление кандидатур;
• установление программ для подготовки;
• анализ и оценка и т.д.

Заключительная:

• выводы;
• дата утверждения;
• подпись руководителя.

К Положению прикладываются образцы документов, схемы, графики, перечни обязанностей и т.д.

Технология формирования состоит из несколько этапов :

1. Выдвижение сотрудника. Учитывается возраст лица, его трудовой стаж, образование, знания, психологические особенности и т.д. Возможно также и самовыдвижение, когда работник предлагает свою кандидатуру.
2. Оценка кандидатур. Проводится анализ личных документов (об образовании, анкеты, аттестации, повышение квалификации и т.д.), и осуществляется собеседование. Работник может находиться как в оперативном составе, так и в стратегическом.
3. Подготовка (дополнительное обучение, стажировка либо временное замещение).
4. Формирование состава.

Сотрудник может быть исключен из состава, как по собственной инициативе, так и по решению комиссии.

Расчет потребности в специалистах

Потребность в персонале бывает:

• количественная — соответствие численного показателя сотрудников на предприятии с плановым;
• качественная – соответствие уровню профессиональной подготовки.

Выделяется несколько способов расчета «глубины» резерва:

1. Метод норм обслуживания . Число специалистов определяется по установленным нормам.
2. Метод экспертных оценок . Потребность в персонале определяется опытным руководствующим составом. Она бывает двух видов: простая и расширенная. При простой форме потребность определяется руководителем, при расширенной форме – экспертами.
3. Расчет потребности, которая рассчитывается путем сложения базовой и дополнительной потребностей . При этом:

• базовая потребность считается по данным объема производства и нормы выработки;
• дополнительная потребность рассчитывается как общая, скорректированная на коэффициент выбытия (значение последнего находится в диапазоне от 2 до 4 процентов);
• общая потребность определяется по данным штатных расписаний (с учетом автоматизации рабочих процессов).

Выбор способа является прерогативой работодателя с учетом всех факторов влияния: состояние рынка труда, особенности технологического процесса, изменений в законодательстве, кадровой политики конкурентов и т.д.

Критерии включения кандидатов

При создании списков учитываются такие критерии как:

• опыт работы;
• профессиональные качества;
• образование;
• дополнительное образование и переподготовка;
• качество службы;
• рекомендации;
• результаты тестирования и иных исследований.

Для определенных должностей выдвигаются дополнительные требования, которые указываются в локальном Положении, ст. 8 ТК РФ .

Права кандидатов

Поскольку формирование «запаса кадров» в коммерческих компаниях является добровольной процедурой, решение о найме рабочего не может быть твердо закреплено. Зачисление в кадровый запас — это только намерение работодателя, поэтому кандидаты, находящиеся в резервных списках не имеют права оспаривать очередность поступления на работу .

Но, если создание резерва в учреждении является обязательным (налоговая служба, казначейство и т.д.), то у кандидатов, состоящих в запасе, есть право на обжалование. Так, например, в соответствии со статьей 22 закона 79-ФЗ «О государственной гражданской службе» , конкурс о назначении на должность не проводится при наличии резервного кандидата. В противном случае можно обращаться в суд или прокуратуру.

Сотрудник, состоящий в списках, имеет право на снятие своей кандидатуры по собственной инициативе.

Создание «запаса сотрудников» является инициативой компании. Многие фирмы одобряют и применяют эту методику, поскольку запас кадров позволяет проводить эффективную управленческую политику.

О практическом опыте формирования кадрового резерва компании рассказано ниже.

Модели кадрового резерва

Существует несколько моделей формирования кадрового резерва. В одной из моделей составляется прогноз предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре. Формирование резерва происходит в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени. Чаще период планирования составляет 1–3 года. Другая модель предполагает определение ключевых должностей в организации и формирование резерва для всех руководящих должностей вне зависимости от того, планируется ли замена занимающих их сотрудников.

Выбор варианта осуществляется с опорой на приоритетные задачи, а также финансовые и временные ресурсы. Первый вариант является менее затратным и более оперативным по срокам реализации, второй вариант - более надёжным и целостным. При этом выбор второго варианта не исключает составления прогноза возможных изменений - эта процедура может быть включена как этап в процесс создания кадрового резерва.

Типологии кадрового резерва

Выделяется несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и другие) в зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

По виду деятельности

• резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры - профессиональную либо руководящую;
• резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По времени назначения

• группа А - кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;
• группа В - кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

Принципы формирования и источники кадрового резерва

Формирование кадрового резерва основывается на следующих принципах:

• актуальность резерва - потребность в замещении должностей должна быть реальной;
• соответствие кандидата должности и типу резерва - требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;
• перспективность кандидата - ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного подразделения, а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

• руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;
• главные и ведущие специалисты;
• специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
• молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров - все специалисты предприятия, следующий уровень - заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

Программы работы с кадровым резервом

Как правило, программы работы с кадровым резервом включают следующие стадии:

1. анализ потребности в кадровом резерве;
2. определение требований к резервистам;
3. выявление и оценка кандидатов в кадровый резерв;
4. утверждение состава кадрового резерва;
5. Обучение резервистов;
6. Назначение резервистов.

В российской практике выделяют два основных подхода к работе с кадровым резервом:

1. Планирование преемственности . Данный подход подразумевает, что должности на которые готовятся резервисты заранее определены.
2. Работа с группой высокопотенциальных сотрудников (HiPo) . Сторонники данного подхода предлагают отталкиваться от талантливых сотрудников: выделять их в отдельный «пул талантов» без привязки к конкретной должности.

Основные цели работы с кадровым резервом:

1. обеспечение компании кадрами из внутренних источников (ведущие позиции быстро занимают подготовленные, успешные, хорошо владеющие информацией о компании и преданные ей сотрудники);
2. мотивация сотрудников компании (грамотные и талантливые руководители и специалисты чётко видят свои перспективы в профессиональном развитии и карьерном росте).

Программы по работе с кадровым резервом тесно связаны с системами оценки и обучения персонала внутри компании и поэтому должны с ними согласовываться.

Wikimedia Foundation . 2010 .

Смотреть что такое "Кадровый резерв" в других словарях:

Кадровый резерв - (Personnel reserve) — группа работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающей требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную… … Экономико-математический словарь

Группа работников: потенциально способных к руководящей деятельности; отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга; подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Словарь бизнес… … Словарь бизнес-терминов

кадровый резерв - Группа работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающей требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Процесс создания… … Справочник технического переводчика

Кадровый резерв - 2. Кадровый резерв представляет собой специально сформированную группу перспективных граждан, обладающих необходимыми для замещения должностей профессиональными, деловыми, личностными и морально этическими качествами... Источник: Приказ… … Официальная терминология

Кадровый резерв Росимущества - 1.2. Кадровый резерв список федеральных государственных гражданских служащих центрального аппарата Росимущества (далее гражданские служащие) и граждан Российской Федерации (далее граждане), отвечающих установленным квалификационным требованиям… … Официальная терминология

Кадровый резерв Аппарата Центральной избирательной комиссии РФ - 2. Кадровый резерв это состав федеральных государственных гражданских служащих Аппарата ЦИК России (далее гражданские служащие) и граждан Российской Федерации, признанных созданной распоряжением Председателя ЦИК России конкурсной комиссией… … Официальная терминология

Президентская программа подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства РФ (Президентская программа) программа государственного финансирования экспресс подготовки управленческих кадров для бизнеса, реализуемая в России с 1997 … Википедия

Общественное объединение «Молодёжное крыло „Жас Отан“ при Народно демократической партии „Нур Отан“» … Википедия

Эта статья предлагается к удалению. Пояснение причин и соответствующее обсуждение вы можете найти на странице Википедия:К удалению/21 августа 2012. Пока процесс обсуждения не завершён, статью можно попытаться улучшить, однако следует… … Википедия

Эту статью следует викифицировать. Пожалуйста, оформите её согласно правилам оформления статей. Президентская программа подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства РФ (Президентская программа) программа государственного… … Википедия

Книги

• Справочник по управлению персоналом № 10 2014 , Отсутствует. «Справочник по управлению персоналом» – ежемесячный журнал российской HR-практики, лидер российского рынка изданий по управлению персоналом. Аудитория издания –руководители и специалисты…

директор по персоналу группы компаний «Белая Дача»

В последние годы на рынке труда наметились тревожные для руководителей организаций и кадровых служб тенденции, которые в недалеком будущем могут привести к крайне негативным последствиям для компаний, не готовых встретить изменения «во всеоружии». Речь идет об изменениях качественного состава претендентов на вакансии менеджеров всех уровней. Рынок стал «вторичным» — то есть для подбора высококвалифицированных управленцев приходится все чаще применять технологии подбора персонала , именуемые среди кадровиков «охотой за головами». В настоящее время этот метод пока в основном используется для подбора топ-менеджеров. Но если в организации не создать определенную систему работы с персоналом , то в ближайшее будущем таким способом придется подыскивать и рабочих. Речь идет о создании на предприятии кадрового резерва и системы работы с ним.

Необходимо отметить, что в данном вопросе западные компании имеют положительный опыт, и продвижение сотрудников по служебной лестнице является частью общей стратегии их кадровой политики . В российских организациях дела обстоят несколько хуже. Вместе с тем, нельзя не признать тот факт, что ведущие отечественные компании постепенно начинают внедрять у себя те или иные части системы работы с кадровым резервом .

С одной стороны, понятие кадрового резерва не является для России чем-то новым и передовым — на государственных предприятиях еще в советские времена существовала форма ежегодной отчетности, в которой отражалось состояние работы с кадровым резервом . С другой стороны можно с уверенностью сказать, что в настоящее время систематическая работа с группой «резервистов» на государственных предприятиях не проводится, а если и ведется, то носит декларативный характер, поскольку «резервисты» не всегда имеют возможность занять ту позицию, в резерве которой они находятся долгие годы.

В крупных российских негосударственных компаниях создание кадрового резерва обусловлено несколькими причинами. Главной же причиной является конкуренция между компаниями за высококлассных специалистов, которая приводит к риску несвоевременного замещения вакансии в случае ухода ключевого сотрудника.

Для чего создается кадровый резерв?

Создание кадрового резерва необходимо для более качественного обеспечения компании подготовленными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие — по смежным направлениям. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании. Кроме того, наличие подготовленного кадрового резерва позволяет значительно снизить риски компании при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств.

Какие задачи ставятся при формировании кадрового резерва?

Всю систему работы с кадровым резервом можно условно разделить на четыре этапа и строить систему в соответствии с целями и задачами компании, адаптируя или видоизменяя их в соответствии с конкретной ситуацией на рынке, финансовыми возможностями компании и стратегией ее развития. Хотелось бы подчеркнуть, что предложенная схема содержит только укрупненные рекомендации. При внедрении системы работы с кадровым резервом в каждой конкретной компании в нее вносятся соответствующие дополнения и изменения; некоторые ее разделы расширяются, а некоторые, наоборот, — сводятся к необходимому минимуму.

Также необходимо обратить внимание, что внедрение лишь отдельных пунктов данной схемы без последующего построения целостной системы работы с кадровым резервом может не дать ожидаемого эффекта и привести впоследствии как к моральным, так и к материальным потерям для компании.

Одной из главных задач первого этапа при формировании кадрового резерва является построение эффективной системы работы с «резервистами». Для ее решения необходимо определить потребности в замещении вакантных должностей на планируемый период времени и выработать принципы отбора «резервистов». Здесь необходимо отметить, что период планирования может иметь различную продолжительность: в известных мне компаниях она колеблется от 1 года до 5 лет; в большинстве же компаний применяется 3-летнее планирование.

На втором этапе основная задача — это разработка системы конкурсного отбора на замещаемые должности, причем конкурс проводится в зависимости от потребностей компании, как среди внешних специалистов, так и среди своих сотрудников.

На третьем , наиболее трудном этапе ставится задача развития профессиональных навыков и знаний «резервистов», необходимых им для успешной работы в резервируемой должности и оценки эффективности работы с кадровым резервом. Для ее решения в идеальном варианте разрабатывается программа корпоративного образования, частью которой является подготовка специалистов кадрового резерва. Такая программа в зависимости от нужд компании может включать тренинги и семинары, конференции и стажировки, а также второе высшее образование или обучение по программе МВА (Master of Business Administration — «Мастер делового администрирования»).

Задача четвертого этапа — так называемая «обкатка резервистов» или построение системы приобретения «резервистами» практического опыта работы по резервируемой должности. Сюда входят замещение «резервируемого» сотрудника при отсутствии его на работе по различным причинам, приобретение «резервистом» опыта общения с подчиненными «резервируемого». В идеальном варианте после прохождения цикла практической подготовки, срок которого определяется для каждой должности индивидуально, «резервист» должен уметь справляться с задачами «резервируемого» в течение продолжительного времени и выполнять весь комплекс работ по данной должности.

Как решать поставленные задачи?

Рассмотрим мероприятия, которые необходимо провести для решения задач первого этапа. Отмечу, что стандартных рецептов в принципах формирования кадрового резерва нет. Это обусловлено большими различиями между предприятиями, степенью текучести персонала, а также половым, возрастным и социальным составом работников.

Положительный эффект от работы с кадровым резервом может быть достигнут только в том случае, если создание резерва является составной частью целостной системы работы с персоналом компании. Тем не менее, есть определенный комплекс стандартных мероприятий и процедур, которые проводятся в любой компании, заинтересованной в наличии резервных сотрудников.

На первом этапе для полноценной работы с кадровым резервом необходимо разработать Положение о формировании кадрового резерва, в котором закрепляются основные принципы и порядок формирования кадрового резерва, круг обязанностей должностных лиц, ответственных за формирование кадрового резерва. В этом документе также целесообразно отразить вопросы организации работы с кадровым резервом, порядок пополнения кадрового резерва и внесения изменений в количественный и качественный состав «резервистов». Для получения полной картины текущего состояния работы с кадровым резервом необходимо предусмотреть систему отчетности для ответственных должностных лиц.

Параллельно с Положением о формировании кадрового резерва составляется Перечень должностей, подлежащих резервированию и определяется конкретное количество «резервистов» для каждой должности. Оба эти локальных нормативных акта готовятся службой управления персоналом и утверждаются руководителем организации.

Помимо названных документов следует разработать и утвердить формы отчетности, установить периодичность сдачи отчетов, а также определить круг лиц, ответственных за их составление и обобщение. В этом же блоке работ разрабатывается форма списка кадрового резерва, План профессиональной подготовки и развития резервистов, Отчет о продвижении по служебной лестнице сотрудников состоящих в резерве.

Для решения задач второго этапа в Положении о формировании кадрового резерва необходимо предусмотреть механизмы конкурсного отбора специалистов. В число кандидатов на позиции, которые подлежат резервированию, как правило, привлекаются сотрудники, имеющие определенный опыт работы в компании. Но не исключены ситуации, когда «резервиста» целесообразно искать и на внешнем рынке труда. Конкурсный отбор кандидатов применяется в большинстве российских и зарубежных компаний и рекомендуется как механизм отбора, дающий наиболее полное представление о профессиональных и личностных ориентирах кандидата в «резервисты». Для того, чтобы сделать механизм отбора наиболее объективным, для участия в работе конкурсной комиссии компании приглашают как внутренних специалистов, так и внешних консультантов.

Для повышения эффективности конкурсного отбора желательно привлекать к участию в нем максимально возможное количество работников, потенциально соответствующих требованиям группы резервируемых должностей.

В состав участников конкурса на зачисление в резерв руководителей высшего звена рекомендуется включать работников компании не старше 50 лет. В группу резервируемых должностей руководителей среднего звена целесообразно включить менеджеров низшего звена.

Здесь необходимо отметить, что эти советы носят исключительно рекомендательный характер и не могут служить основанием для отказа работнику более старшего возраста в зачислении его в кадровый резерв. На некоторых крупных российских промышленных предприятиях в кадровом резерве находятся сотрудники пенсионного возраста. Связано это с тем, что многие технологии разрабатывались в советское время и остались неизменными до настоящего времени и именно эта категория сотрудников обладает необходимым опытом и знаниями для работы на данном оборудовании. Единственная опасность существования такого резерва состоит в том, что «резервисты» в силу возрастных особенностей могут пожелать уйти на заслуженный отдых.

Достаточные трудности при реализации мероприятий второго этапа обусловлены географическим положением и градообразующим статусом отдельных предприятий. Многие крупные промышленные предприятия закладывались в «чистом поле» и затем вокруг них вырастали города, в которых 80% населения прямо или косвенно было связано с «промышленным гигантом». Такое расположение в настоящее время вызывает определенные трудности с подбором персонала, поскольку экономические трудности начала 90-х годов вызвали значительный отток населения из ранее экономически активных регионов, и дефицит местных кадров приходится все чаще восполнять, привлекая специалистов со стороны, что в свою очередь влечет удорожание рабочей силы и требует предоставления работникам определенного социального пакета. Если, например, в Москву специалисты переезжают охотно, то стоимость московского или питерского специалиста при переезде в регион может возрасти на несколько тысяч долларов.

Для определения персонального состава «резервистов» могут использоваться как объективные данные (например, результаты работы), так и косвенные методы определения профессиональных и личностных качеств (например, интервью, деловые игры, экспертная оценка и др.).

Допускается формирование кадрового резерва для групп резервируемых должностей руководителей в форме закрытого конкурса. В этом случае ответственный за формирование резерва по этой группе самостоятельно определяет состав кандидатов и организует отбор «резервистов».

Для решения задач третьего этапа в организации формируется общая система корпоративного обучения и развития сотрудников, которая включает в себя ряд мероприятий, направленных на развитие профессиональных деловых и личностных качеств сотрудников. Ее построение, порой, связано со значительными материальными затратами, а следовательно, подразделение, отвечающее за ее разработку, должно подходить к этому вопросу обдуманно, максимально учитывая перспективные тенденции развития бизнеса, внешние и внутренние факторы, которые могут повлиять на эффективность системы развития сотрудников как в краткосрочной, так и в среднесрочной и долгосрочной перспективах.

Система развития сотрудников должна включать в себя не только различные образовательные программы, но и мероприятия, направленные на:

• развитие у «резервистов» необходимых качеств для работы на резервируемой должности;
• укрепление положительного имиджа «резервистов»;
• придание «резервистам» определенного статуса повышающего их престижность в компании.

Нельзя не учитывать и такой немаловажный фактор как моральное стимулирование сотрудников, находящихся в резерве. Можно внедрить систему стимулирования успешно обучающихся по программе подготовки кадрового резерва, например, по результатам успешной сдачи экзаменов, зачетов, прохождения тестирования.

Оплата сотруднику второго высшего образования и МВА также является не только стимулирующим фактором, но и способствует закреплению сотрудника в компании как минимум на весь период обучения.

При разработке программ индивидуального развития работников следует максимально учитывать стаж работы каждого из них, их потребности и желание двигаться в предложенном направлении, индивидуальные и психологические особенности, наличие лидерских качеств.

Четвертый этап служит для проверки знаний и навыков «резервистов», а также для приобретения ими практического опыта работы по резервируемой должности. На данном этапе значительную роль играют не только приобретенные новые знания и возможность применить их на практике, но и воля руководства компании к привлечению «резервистов» к активной работе. Здесь самым важным является способность администрации «рассмотреть» сотрудника, не дать ему почувствовать, что он стал более образованным, более опытным, способным решать более сложные задачи, а компания не в состоянии применить весь этот «багаж» внутри себя, дать ему реализовать себя на новом витке служебной лестницы. Если такого сотрудника вовремя не сориентировать, то вероятность того, что он начнет себе искать новое место работы в связи с неудовлетворенностью становится близкой 100%. Компания, в которой такие просчеты случаются регулярно, может смело называть себя «кузницей кадров», так как таких специалистов чаще всего уводят конкуренты, обещая среди прочих «золотых гор» и значительные возможности карьерного роста. Часто сотрудник в порыве обиды на компанию принимает решение о переходе к другому работодателю, не вдаваясь в подробности предложенной работы, а услышав на собеседовании ожидаемое сочетание фраз о больших перспективах.

На этом этапе нельзя также забывать и о тех отношениях, которые складываются у резервируемого работника с «резервистом». Не секрет, что начальнику всегда сложно осознавать, что на его место готовится человек, который может быть не хуже, а лучше его по некоторым параметрам. Если резервируемый сотрудник находится в возрасте близком к пенсионному, то конфликт и вовсе может осложниться. В данной ситуации следует воздействовать на работников по двум направлениям:

1) резервируемому необходимо пояснить смысл создания резерва на его должность, дать возможность почувствовать себя наставником, подчеркнуть важность его работы для компании и объяснить, что подготовка резерва необходима для устойчивого развития компании;

2) «резервисту» нужно четко объяснить, что он займет эту должность не просто после прохождения всех этапов работы с кадровым резервом, а тогда, когда руководство компании будет уверено, что передает работу в данной должности в «надежные руки» подготовленного человека, готового к инновациям и способного внести «свежую кровь» в работу не только своего структурного подразделения, но и всей компании в целом.

Несомненно значительные сложности вызывает «сдерживание» молодых энергичных сотрудников, обладающих здоровыми амбициями, прошедших программу подготовки кадрового резерва и «рвущихся в бой». Наиболее эффективно можно решить данную проблему, назначив «резервиста» на вновь введенную должность заместителя резервируемого. Следует отметить, что на четвертом этапе значительную роль в закреплении результатов кропотливой работы предыдущих периодов играет адекватность и своевременность в реагировании руководства и службы персонала компании на те позитивные изменения, которые происходят с сотрудником в период подготовки «резервистов». В противном случае неизбежна демотивация сотрудника, а она, в конечном итоге, приведет к выходу сотрудника на рынок труда.

Какие цели преследует компания, создавая кадровый резерв?

Достижение стратегических целей компании . Для любой компании или фирмы стратегическими целями являются: получение прибыли от основной деятельности, завоевание ведущих позиций на рынке и формирование положительного имиджа. Их достижение невозможно без наличия подготовленной профессиональной команды управленцев и высококвалифицированных рабочих. Наличие кадрового резерва позволяет достигать эти цели в кратчайшие сроки.

Повышение уровня готовности персонала компании к организационным изменениям. В любой компании постоянно происходят организационные изменения. Подготовка и переподготовка персонала организации являются основными источниками пополнения кадрового резерва. Для повышения уровня готовности персонала к изменениям проводится дополнительное обучение сотрудников по смежным специальностям, переориентация на другие сферы деятельности, расширение зоны ответственности и т.д.

Обеспечение преемственности в управлении. Для обеспечения преемственности в управлении необходима длительная подготовка «резервиста», а также исполнение им обязанностей резервируемого работника сначала в его присутствии, а затем и в случае отсутствия сотрудника. Многие крупные российские предприятия сталкиваются сейчас с ситуацией, когда ключевые руководящие работники находятся в глубоко пенсионном возрасте и при отсутствии соответствующей замены продолжают исполнять свои обязанности. Особенно остро эта ситуация заметна в среде конструкторов, главных инженеров, главных энергетиков и технологов. Причем ситуация обостряется еще и тем, что данные специалисты являются носителями уникальной информации, и в случае их неожиданного выбытия и отсутствия резерва потери для производства могут быть невосполнимыми.

Повышение мотивации сотрудников компании. В любой динамично развивающейся компании процесс внутреннего перемещения персонала характеризуется определенными особенности и имеет свои закономерности. Именно возможность внутреннего перемещения по служебной лестнице является для многих сотрудников мощным мотивирующим фактором. Создание кадрового резерва призвано сделать процесс перемещений плановым и управляемым. Важно добиться максимальной прозрачности в вопросах назначений и перемещений, чтобы сотрудники могли видеть перед собой цель и способы ее достижения.

Улучшение финансового положения компании. Эта цель достигается за счет наличия постоянного состава сотрудников, их высокой мотивации к труду, постоянной профессиональной подготовки и как следствие — высокой производительности труда. Ни для кого не секрет, что уход из компании менеджера по продажам иногда приводит к потере нескольких клиентов, что может существенно отразиться как на имидже компании, так и на бизнесе в целом. Авральный поиск сотрудников через кадровые агентства приводит к значительным потерям и финансов, и времени.

Резервированию в первую очередь подлежат наиболее значимые для компании группы персонала. Такие сотрудники могут быть представлены во всех категориях — от топ-менеджеров до рабочих. Учитывая общую демографическую ситуацию, наиболее опасными для крупных промышленных предприятий могут стать проблемы с высококвалифицированными рабочими, которые усугубляются еще и проблемами трудовой миграции. Поэтому, уже сегодня значительное внимание необходимо уделять не только поиску топ-менеджеров, но и подготовке менеджеров среднего и низшего звена (бригадиров, звеньевых), а также развивать систему внутрифирменного обучения, которая позволит поднять престижность рабочих профессий. Если говорить о классификации категорий работников, то можно условно разделить категории резервируемых на пять больших групп:

1) топ-менеджеры;

2) менеджеры среднего звена (включая инженерно-технических работников);

3) менеджеры низшего звена;

4) рабочие производственные (или основные);

5) рабочие вспомогательные.

Что необходимо для успешной работы с кадровым резервом?

Для успешной работы с кадровым резервом, прежде всего, необходимо понимание руководством компании целей и задач при его создании, осознание того, что эта составляющая работы с персоналом может быть в значительной степени затратной и не приносить видимых дивидендов в сжатые сроки. Нужно, чтобы оно понимало, что кадровый резерв — это долгосрочная инвестиция в персонал, которая приносит свои плоды только при кропотливом и аккуратном отношении к принципам и задачам его формирования.

Также для успешной работы необходимо проводить с «резервистами» работу по разъяснению направлений (в том числе и перспективных) деятельности компании, ее стратегии поведения на рынке и создавать у «резервистов» комплекс корпоративных ценностей. Желательно регулярно знакомить работников с оценками действующей системы управления, проводить деловые игры и тренинги для создания благоприятного микроклимата в коллективе, постараться предоставить резервистам возможность вносить предложения в разработку стратегии развития бизнеса.