Узнайте, для чего нужна такая система оплаты труда и зачем ее внедрять в компанию. В статье - основные плюсы и минусы метода, способы оценки должностей, практические советы, которые позволят избежать ошибок.
Из статьи вы узнаете:
Документы по теме:
Что такое грейдирование
Систему грейдов разработали в США еще в XX веке для государственных структур. С ее помощью распределяют средства для оплаты труда работников с одинаковой квалификацией, но выполняющих разные задачи. В системе учитывают множество параметров, влияющих на материальное вознаграждение:
- управленческие функции;
- наличие подчиненных;
- участие в прибыли организации;
- опыт, самостоятельность в принятии решений;
- стоимость ошибки работника.
Грейды схожи с разрядами в тарифной системе. Должности выстраивают в иерархичную цепь, которая формируется исходя из ценности сотрудника для бизнеса. Каждому грейду присваивают «вилку» оплаты труда, индивидуальный социальный пакет. Такой подход позволяет устранить множество проблем, связанных с распределением фонда заработной платы.
Эксперт «Системы Кадры» поможет выбрать для вашей компании один из двух вариантов системы грейдов
Грейдирование должностей подходит для средних и крупных компаний. Маленьким фирмам нерационально разрабатывать систему по причине высоких временных затрат, трудоемкости, финансовых вложений и т.д. После ее внедрения вам не придется переименовывать должности для определения индивидуальных окладов. Каждый будет получать столько, сколько заслуживает на данный момент. читайте в «Системе Кадры».
|
Пример В организации «Дельта» работает около 400 человек, большую часть из которых составляют менеджеры. Так как сотрудники имеют разный уровень образования, опыта, выполняют отличающиеся функции, руководитель Алексей ввел грейдирование. Его решение было основано на том, что в коллективе происходили конфликты на фоне размера зарплаты. Менеджеры не понимали, почему другие работники, имеющие такую же должность, получают больше. Алексей разработал простую, но понятную систему. Теперь персонал четко знает, в каком направлении двигаться, чтобы получать больше. Количество конфликтов сократилось, сотрудники стали стремиться к профессиональному росту и развитию. |
Какие задачи помогает решить грейдирование персонала
Если в организации нет проблем с кадрами, в том числе финансовых, коллектив работает стабильно и с высокой отдачей, а в качестве поощрения лучших специалистов используется понятная премиальная система, вводить грейды нерационально. Прежде чем начинать разработку и внедрение системы, подумайте, какие задачи решите с помощью нее, принесет ли она пользу.
Система грейдов помогает:
- оптимизировать, унифицировать систему оплаты труда;
- справедливо оценивать вклад каждого сотрудника и его эффективность;
- определять важность должностей;
- формировать кадровый резерв;
- разрабатывать обучающие программы;
- оценивать персонал.
Организации, в которых предусмотрено грейдирование, выглядят привлекательнее в глазах соискателей. Руководство компании легче находит опытных работников, быстрее закрывает вакантные позиции, в целом повышает конкурентоспособность. Все это ведет к созданию позитивного имиджа, притоку инвесторов и компаньонов.
|
Пример Руководитель компании «Феникс» Илья долго не мог понять, чем привлекательна для соискателей конкурирующая фирма «Ястреб». Только тогда, когда из организации стали уходить хорошие специалисты, он начал сопоставлять условия труда, размер заработной платы, график. Вроде бы отличий не было, но конкуренты практиковали начисление зарплаты с учетом грейдов, а в «Фениксе» использовали систему премирования, в которую заложены только показатели эффективности. В ходе детального анализа Илья установил, что ушли те работники, которые стремились к карьерному росту и развитию с целью увеличения доходов. Условия в «Ястребе» способствовали этому. В течение ближайших нескольких месяцев руководитель разработал и внедрил грейдирование. Вскоре он заметил, что работники стали вовлеченными и инициативными, а курсы повышения квалификации воспринимали позитивно, ведь они понимали, что это скажется на окладе. |
Стоит ли внедрять методы грейдирования: преимущества и недостатки системы
Сопоставьте преимущества и недостатки грейдирования, сравните их с теми, что имеет действующая система начисления заработной платы в компании. В ходе сравнительного анализа вы поймете, стоит ли внедрять нововведения или оставить все как есть.
Чтобы понять, как работают методы грейдирования, разработайте систему для нескольких должностей. Если результаты тестирования будут положительными, вы всегда сможете укрупнить ее. Сократить временные затраты на построение модели позволит сотрудничество с внешними консультантами.
Методы и особенности грейдирования персонала
Существует множество способов грейдирования, но наиболее часто используется метод, созданный Эдвардом Хеем в 40-х годах прошлого века. Некоторые компании разрабатывают уникальные системы, например, Mercer, Watson Wyatt, PricewaterhouseCoopers. Как строятся грейды в них, какие способы оценки используются - тайна, которая раскрыта частично. Эксперты журнала «Директор по персоналу» расскажут,
В классической модели количество грейдов равняется 32, но при индивидуальном составлении системы их число может значительно уменьшаться. Консалтинговые компании адаптируют метод Хея. Они учитывают организационную структуру, финансовые возможности, прочие факторы. Если вы не хотите тратить средства на разработку системы, создайте ее самостоятельно, придерживаясь основных правил.
Принципы корректного грейдирования
- Привлекайте к грейдированию опытных руководителей подразделений. Если начнете разрабатывать систему без их поддержки, она может стать неэффективной и необоснованной.
- Устанавливайте критерии оценки должностей, которые понятны не только вам, но и сотрудникам.
- Используйте многоступенчатое согласование грейдов - сначала «сверху вниз», затем в обратном порядке.
- Связывайте грейдирование с компенсационной и мотивационной политикой.
- Раз в три года пересматривайте систему, вносите корректировки. Если происходят серьезные изменения в работе компании, проводите более частый анализ.
- Не копируйте систему у других компаний. То, что приживается и находит широкое применение в одном месте, может навредить в другом. Связано это с тем, что финансовые возможности отличаются, сотрудники имеют разный уровень образования, опыт и т.д.
Этапы внедрения грейдирования персонала
Этап 1 . Изучите методику, подготовьте экспертную группу для формирования системы.
Этап 2 . Оцените должности с помощью анкетирования, опросов, интервью, балльно-факторного метода. Подробнее об оценке и ее особенностях рассказали эксперты «Системы Кадры».
Этап 3 . Установите требования к должностям. Дополнительно используйте квалификационный справочник.
Этап 4 . Разделите факторы, которые влияют на оклад, по уровням. Если их много, часть исключите.
Этап 5 . Утвердите оклады для должностей с учетом грейдов - чем больше баллов набирает сотрудник, тем больше получает. Подробнее об этом узнайте из книги Ирины Кирий «Построение системы грейдов »
Этап 6 . Подготовьте документацию: приказы, описание грейдов.
Этап 7 . Ознакомьте сотрудников с системой. Если они не понимают, как происходит распределение средств, у них возникают вопросы, подробно объясните нюансы.
- При формировании размера окладов учитывайте рыночную стоимость специалиста , какую ценность он представляет для компании, а также фонд заработной платы. Опытные сотрудники всегда найдут другую работу, если их не будет устраивать оклад на текущем месте.
- Оценивая сотрудников, не упускайте из вида факторы, влияющие на зарплату . Внимательно относитесь к подсчету баллов, присвоению грейдов. Избежать ошибок или сократить их число помогает совместная работа с другими руководителями и активистами организации.
- Адекватно оценивайте работников , несмотря на личное отношение к ним. Дружеские или родственные связи не должны влиять на положение сотрудника в системе. Если коллектив заметит, что вы нечестно группируете специалистов с целью завышения зарплаты отдельным кадрам, ваш авторитет будет потерян.
- Старайтесь не использовать сложные системы грейдирования . Их применение чаще всего необоснованно с финансовой стороны. Если хотите внедрить классическую методику, вместо 32 грейдов оставьте 10-20, исключив незначимые из них.
- Дополнительно стимулируйте персонал , увеличивайте вовлеченность с помощью премий, корпоративных мероприятий, прочих бонусов. Помните, что чем больше получают сотрудники, тем выше их качество жизни. Им не приходится думать, где подработать, поэтому они могут всецело посвящать себя выполнению должностных обязанностей.
Грейдерная система оплаты труда
В России постепенно распространяется грейдерная система расчета зарплаты сотрудников. Ее суть состоит в том, что размер оклада внутри организации не является фиксированным для работников одинаковых должностей и (или) специальностей, а представляет собой диапазон, в пределах которого варьируется размер зарплаты с учетом того, к какому грейду относится каждый работник.
Термин «грейд» образован от английского grade, что значит «класс» или «степень». Система грейдов в оплате труда означает установление нескольких уровней зарплаты для работников одной и той же специальности или должности. На каждом уровне — от самого низкого до самого высокого — устанавливается свой минимальный размер оклада в пределах общего диапазона.
Грейдерная система имеет определенное сходство с тарифной, поскольку обе строятся на иерархическом расположении должностей внутри организации. Разница между ними состоит в том, что во втором случае тарифы устанавливаются в зависимости только от сложности работы, в то время как грейды учитывают целый комплекс факторов, среди которых квалификация, возможные последствия допущенной ошибки и т. д. Подробнее о тарифной системе оплаты труда читайте .
Система грейдов позволяет работнику строить карьеру внутри своего уровня в организации. При этом для повышения зарплаты не требуется повышения в должности — достаточно получить более высокий грейд, благодаря чему даже работник низшего звена может получать за свой труд больше, чем работник из управляющего состава. Это является еще одним серьезным отличием грейдерной системы от тарифной, в которой должности выстроены в строгую вертикаль и зарплаты повышаются только с повышением в должности.
Законно ли установление грейдов в свете ст. 3 ТК РФ?
Согласно ст. 3 ТК РФ, нельзя ограничивать работника в правах или предоставлять ему преимущества, основанные на происхождении, языке, половой принадлежности или иных качествах сотрудника, за исключением деловых. В п. 10 постановления Пленума Верховного суда «О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации» от 17.03.2004 № 2 разъясняется, что под деловыми качествами работника понимается его способность выполнять трудовую функцию с учетом определенных качеств:
- Личностных:
- опыта работы;
- состояния здоровья;
- образования и т. д.
- профессии;
- квалификации;
- специальности и т. д.
Не всегда система грейдов кажется работникам справедливой, т. к. они при этом могут получать разную зарплату при схожих и даже одинаковых условиях труда. Такое положение нередко трактуется недовольными сотрудниками как дискриминация. В качестве правового обоснования при этом трудящиеся ссылаются на ст. 22 ТК РФ, в силу которой за равноценный труд наниматель обязан платить одинаково.
Судебный иск с подобным основанием был рассмотрен Исакогорским районным судом г. Архангельска, который в решении от 28.05.2012 № 2-169/2012 указал, что установление должностного оклада — это право нанимателя. При этом работник оставил без внимания ст. 132 ТК РФ, согласно которой зарплата обуславливается не только сложностью работы и затраченным трудом, но и квалификацией работника, поэтому работодатель вправе определять размер зарплаты в индивидуальном порядке. Поскольку разный размер оклада был обусловлен разным стажем и, соответственно, разными деловыми качествами истца и его коллеги, дискриминации в данном случае суд не усмотрел.
Таким образом, установление грейдерной системы не является дискриминацией, если грейды устанавливаются на основе деловых качеств работников.
Преимущества и сложности при установлении грейдерной системы
Преимущества грейдерной системы оценены в корпорациях США и Западной Европы, где такая система была внедрена ранее, чем в России.
К плюсам внедрения системы грейдов можно отнести следующее:
- Работник напрямую заинтересован в повышении качества своего труда.
- Это удачная альтернатива такой антикризисной мере, как оптимизация численности сотрудников путем их сокращения, поскольку последнее влечет возникновение негативного настроя работников.
- Данная система прозрачна, т. е. очевидно, почему сотрудник получает больше или меньше остальных. При этом работнику ясны перспективы роста, а работодателю понятна ценность сотрудника и соответствие его занимаемой должности.
При введении грейдерной системы существуют, однако, и минусы, к примеру:
- Введение системы требует выполнения масштабных предварительных работ, касающихся формирования лояльного отношения работников к новой системе, а также проведения аналитических работ, направленных на изучение должностей и соотнесение профессионального уровня работников, занимающих их. При этом во избежание субъективности при первоначальном установлении уровней оплаты желательно прибегнуть к услугам сторонних специалистов, что означает дополнительные траты.
- При неправильной подаче введение грейдерной системы может стать демотивирующим фактором в силу чисто психологических причин, если работники негативно отнесутся к оценке своих навыков.
- Работники, чей уровень по результатам оценки привел к снижению размера оплаты труда, не проинформированные должным образом о сути грейдерной системы, могут расценить это как дискриминацию и обратиться в суд или Государственную инспекцию труда.
Введение грейдерной системы в организации
В целом организации, вводя грейдерную систему, проходят следующие этапы (представим их в виде таблицы):
Факторы, имеющие значение при установлении грейдов
Согласно ст. 132 ТК РФ зарплата трудящегося определяется с учетом:
Не знаете свои права?
- квалификации сотрудника;
- сложности труда;
- количества потраченного труда;
- качества труда.
С учетом положений ст. 22 ТК РФ и п. 10 постановления Пленума ВС № 2 факторами, влияющими на размер зарплаты, также являются:
- опыт работы по специальности или в должности;
- состояние здоровья;
- уровень образования;
- профессия и специальность.
Работодатель самостоятельно выбирает факторы, имеющие значение. Выбранные факторы применяются с учетом особенностей должности сотрудника, направления деятельности организации и других практических моментов.
К примеру, в соответствии с квалификационным справочником должностей, утвержденным постановлением Минтруда от 21.08.1998 № 37, директор должен:
- Получить высшее профессиональное образование.
- Иметь 5-летний профессиональный опыт.
- Обладать правовыми, технологическими, экономическими знаниями, информацией о научных достижениях в отрасли деятельности организации.
- Уметь эффективно руководить организацией.
Квалификационные требования к нижестоящим сотрудникам в разы ниже. Например, для продавца главным критерием будет количество проданного товара, для уборщика — чистота на подотчетной территории.
Составить единый перечень факторов с детальным указанием практических критериев невозможно, поэтому обычно во внимание принимается общий перечень, включающий критерии оценки:
- знаний;
- опыта;
- сложности работы;
- уровня ответственности;
- уровня производственного риска и т. д.
Оформление грейдерной системы оплаты труда
Порядок введения грейдерной системы напрямую не урегулирован ТК РФ, но анализ общих положений кодекса, регламентирующих оплату труда, дает основания утверждать, что установление системы грейдов должно оформляться локальным актом работодателя (обычно это положение об оплате труда).
Такой акт содержит:
- Реквизиты:
- гриф «Утверждаю», если акт утверждается должностным лицом (если положение утверждается приказом или распоряжением руководителя, данный гриф не ставится);
- наименование и код организации — автора документа;
- название акта (например, «Положение»);
- заголовок, кратко отражающий содержание документа (например, «О введении грейдерной системы оплаты труда»).
- время вступления акта в силу;
- порядок изменения или отмены положения.
- отметки об ознакомлении работников с положением;
- таблицы критериев для определения грейда (при необходимости) и т. п.
Одновременно с принятием положения необходимо внести изменения в должностные инструкции работников, отразив в них требования, предъявляемые к присвоенному уровню (грейду).
Грейдинговая система на практике, пример расчета
После введения грейдерной системы оплаты меняется порядок расчета зарплаты работников. Новый принцип расчета сводится к выполнению следующего алгоритма:
- Составление общей анкеты факторов для всех сотрудников организации.
- Выделение для каждой конкретной должности минимальных и максимальных значений оплаты труда.
- Расчет с учетом выявленных факторов минимального и максимального количества баллов.
- Разделение интервала баллов на несколько отрезков, достижение которых будет соответствовать определенному грейду.
- Установление размера оплаты. Для самого низкого грейда минимальный набор факторов будет гарантировать получение среднерыночной оплаты труда по должности, для каждого последующего уровня зарплата повышается на определенный процент или сумму.
Рассмотрим это на примере определения зарплат уборщика и начальника отдела организации.
Упрощенная общая таблица такова:
Сотрудникам, с учетом выделенных критериев оценки, можно присвоить баллы в пределах установленного диапазона:
В организации введена система 3 грейдов, при этом для уборщика установлены следующие интервалы:
- 1-3 балла — 1 грейд;
- 4-10 баллов — 2 грейд;
- 11-16 баллов — 3 грейд.
Для начальника отдела интервалы таковы:
- 1-11 баллов — 1 грейд;
- 12-20 баллов — 2 грейд;
- 21-30 баллов — 3 грейд.
Если среднерыночная зарплата для уборщика и начальника отдела составляет 10 000 и 25 000 рублей соответственно и за каждый последующий грейд установлена надбавка в 10%, то зарплата рассматриваемых в примере сотрудников будет такой:
- для уборщика — 10 000, 11 000 и 12 000 рублей для 1-го, 2-го и 3-го грейдов соответственно;
- для начальника отдела (соответственно) — 25 000, 27 500 или 30 000 рублей.
Таким образом, система грейдов — это порядок оплаты труда исходя из уровня, присваиваемого работнику с учетом его деловых качеств. Грейдерная система подходит для крупных организаций, поскольку требует масштабных подготовительных работ по сбору и анализу информации обо всех существующих в организации должностях и действующих работниках. Завершается работа изданием локального акта, к разработке которого привлекается профсоюзный орган.
Система грейдов взяла свое начало в США в XX веке. Ее разработали для государственных структур. Целью создания подобной системы было формирование оплаты труда для государственных работников равного профессионального уровня, реализующих разные задачи.
Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:
ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .
Это быстро и БЕСПЛАТНО !
Универсальная схема берет во внимание множество показателей, которые влияют на материальное возмещение по какой-либо должности.
В России данную систему впервые использовали в 1984 году в фирме DHL. У них функционировала 4-разрядная система компенсации труда. Затем ее установили в фирме «Вимм-Билль-Данн», IBS и «Рольф». Аналог системы грейдов функционировал в Советском Союзе. Речь идет о Тарифной квалификационной сетке. Однако ее применяли только к отдельным категориям должностей. Кроме того, она анализировала работников формально.
Что это такое?
Грейдирование персонала представляет собой процесс оценивания должностей в фирме по некоторым критериям.
В качестве примера таких факторов оценивания можно привести следующие:
- наличие управленческих функций, количество подчиненных;
- степень участия в прибыли компании;
- самостоятельность в принятии решений;
- опыт;
- стоимость ошибки такого работника.
Это лишь примерный перечень, который утверждается на каждом предприятии, принявшем подобную систему.
Грейды имеют сходство с разрядами в тарифной системе. Должности выстраиваются в иерархичную цепь. Она формируется исходя из ценности работника для бизнеса. Каждый грейд получает «вилку» оплаты труда и свой социальный пакет.
Благодаря грейдированию можно устранить ряд проблем, в том числе связать размер трудящегося с его вкладом в развитие предприятия.
Когда требуется?
Задуматься об установлении данной модели оплаты труда следует, в первую очередь, крупным или средним фирмам.
Это связано с тем, что она дает возможность построить карьеру не только вертикально, но и горизонтально (внутри своей текущей позиции). Например, будет повышена квалификация работника, что скажется на его заработной плате. То же самое касается случаев, когда трудящийся прошел обучение. При том что он остается на текущем уровне, вес фактора знаний повышается, а значит, увеличивается и заработная плата.
В крупных фирмах всегда работает большое количество сотрудников, что затрудняет оценку их вклада в общее дело. Ранее приходилось прибегать к формальному именованию должностей, чтобы разместить их по иерархической цепочке и определить справедливую оплату.
Данную проблему можно устранить системой грейдов.
Зачем применяется?
Зачем применяется грейдирование? Почему фирмы внедряют данную систему?
На то есть несколько причин:
- Кризис предприятия. В фирме становится сложно прогнозировать будущие доходы, потому что возросла амплитуда их колебаний. Из-за этого надо активировать силы, направленные на выход из кризиса, что связано с дополнительными расходами. В такой ситуации не надо прибегать к сокращению оплаты труда, а лишь более рационально распределять расходы на работников. Это можно сделать с системой грейдов.
- Стремление к равенству возможностей. Здесь важно правильно оценить вклад сотрудников, которые трудятся в разных направлениях. Можно привлечь самих работников для определения в процентном отношении лепты их направления деятельности.
- Стремление к прозрачности и наглядности. Работники должны понимать систему формирования их окладов. Если она им будет ясна, также, как и критерии для повышения заработной платы, то это положительно скажется на мотивации персонала. Получаемый доход должен быть равен сделанному вкладу.
- Для формирования четких правил , которые позволят работнику оценить перспективы роста в компании и возможности его профессионального развития.
Грейдирование персонала и его особенности
Система грейдирования призвана оценить рабочие места с точки зрения их вклада для достижения конечного результата.
Следует учитывать, что оцениваются рабочие места, а не деятельность конкретного работника.
Методы грейдирования достаточно многообразны и будут сильно различаться как по точности анализа, так и по длительности самого процесса.
Многие отождествляют ее с тарифной системой. Однако это не так.
В таблице приведены отличия данных систем.
| Тарифные системы | Системы грейдов |
| Оценивают профессиональные знаний, навыки и опыт работы | Более широкая линейка критериев, которая включает, например, ответственность, сложность работы, наличие управленческих функций и пр. |
| Иерархия выстраивает по нарастающему принципу | Не такая строгая система. Допускает пересечение грейдов, которые относятся к двум близлежащим уровням |
| Минимальная заработная плата умножается на коэффициенты | Просчет «веса» должности в баллах |
| Должности выстраиваются только в вертикаль | Должности выстраиваются по принципу важности для дела предприятия |
Методики
Классическая методика создана Эдвардом Хеем в 40-е годы XX века. В настоящее время работают и другие способы грейдирования. В том числе они созданы фирмами Mercer, Watson Wyatt и PricewaterhouseCoopers.
По классической методике количество грейдов может быть равно 32, методики, разработанные позже, допускают их меньшее число.
Создание системы, как правило, поручается консалтинговым фирмам. Некоторые организации формируют ее без привлечения сторонних компаний.
Каждому показателю присваивается несколько уровней. Они-то и разделяют должности по грейдам.
Правила применения
Принципы корректного применения системы грейдов:
- привлечение к созданию грейдирования управленцев фирмы (в противном случае система не станет действовать, так как создается впечатление, что она навязанная);
- понятные критерии для анализа должностей, которые ясны всем управленцам фирмы и применимы в данной компании;
- «каскадное» согласование системы грейдов: от линейных управленцев до топ-менеджеров (сначала «сверху вниз», а затем «снизу вверх»);
- система грейдов является современным способом мотивации персонала и поэтому должна перекликаться с мотивационной и компенсационной политикой;
- регулярное обновление системы, что позволит сохранять ее актуальность в новых условиях. Пересмотр принятого грейдирования надо проводить каждые 3 года.
Этапы внедрения
Внедрение системы в компанию подразумевает прохождение нескольких стадий:
- подготовка группы для формирования системы, изучение методики;
- создание документации;
- оценка должностей путем проведения опросов, анкетирования, интервью;
- выявление требований, которым должны соответствовать работники на определённых должностях;
- разделение факторов по уровням и их оценка;
- подсчет количества оценок для должности;
- подсчет оценок по грейдам;
- утверждение окладов и «вилок»;
- закрепление в виде документа графика и анализ результатов.
Результаты и их интерпретация
После того как получены первоначальные сведения – информация по факторам и прочее- необходимо сформировать грейды.
Должности располагают иерархически в зависимости от набранных баллов. Затем они объединяются в грейды.
Основная задача – определить диапазон баллов на каждом уровне.
При утверждении оплаты труда следует опираться на два показателя:
- среднерыночная «стоимость» такого профессионала;
- его ценность для предприятия.
Оценка эффективности
Грейдирование позволяет достигнуть ожидаемых результатов по построению грамотной системы оплаты труда работникам.
С ее помощью ресурсы на предприятии распределяются справедливо. Это позволяет решить ряд проблем, в том числе связанных с мотивацией персонала.
Работники должны знать о том, что увеличение оклада определяется вполне понятными факторами и категориями.
Примеры
Данная система успешно функционирует в различных фирмах, например, в ООО «Уралкалий – Ремонт». В ходе внедрения данной системы была разработана вот такая структура данного процесса.
Затем была проведена оценка должностей и профессий. Для фиксации результатов использовалась ведомость.
Все работники предприятия были разделены на 3 группы, проведена оценка этих категорий и факторов.
Личная информация:
Консультировал в области регулярного менеджмента более 70-ти компаний: от 10 до 9.000 человек (включая: холдинги, сети магазинов, фабрики, сервисные компании, строителей, государственных служащих, веб-агентства, интернет-магазины). Ученик Александра Фридмана.
Один из соавторов книги "Социальные технологии Таллиннской школы менеджеров. Опыт успешного использования в бизнесе, менеджменте и частной жизни": http://www.ozon.ru/context/detail/id/140084653/
эксперт по системному бизнесуИнвестиции в знания всегда приносят наибольший доход
Бенджамин Франклин
кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям
“Ну не хотят они учиться!”
Нередко приходится слышать от руководителей слова: “Ну не хотят они учиться!” . На что резонно получают мой ответ: “Если вы позволите своим подчинённым получать зарплату и не работать вовсе, то подавляющее большинство вы увидите на работе в день опубликования соответствующего приказа в последний раз” .
Вывод: у сотрудника не должно быть выбора: обучаться или ничего не делать. Выбор возможен следующий: “расти” или “уйти” (знаменитый принцип McKinsey, звучащий в оригинале “Up or Out”).
Подождите бежать и немедленно обучать сотрудников. В современном бизнесе любое действие должно выполняться системно, иначе оно может принести больше вреда, нежели пользы. Поэтому сегодня я буду говорить о построении системы обучения сотрудников, а не о разовых “вылазках” и “волшебных фишках”.
К чему приводит отсутствие в компании системы грейдов в частности и системы обучения сотрудников в общем
- Руководитель тратит гигантское количество времени на обучение сотрудников, а также на постоянные мотивационные “пинки”. Но результата нет. Знания, если они и были получены, не применяются на практике.
- Руководитель недоволен скоростью и качеством освоения сотрудниками новых технологий и думает, что “переплачивает” им.
- Демотивация для сотрудников: 1) Их реальная стоимость на рынке труда растёт, а зарплата остаётся прежней. 2) Ещё хуже демотивируют незаслуженные индексации зарплат или её необоснованное повышение. “Зачем что-то делать, если зарплату повышают просто так!”
Ключевые элементы системы обучения и повышения квалификации сотрудников
О многих элементах системы обучения я рассказывал в своих статьях. Сегодня мы поговорим о системе грейдов. На остальные материалы я дам, с вашего позволения, ссылки.
- Система регламентов ().
- База знаний компании ().
- Постоянный разбор управленческих ситуаций ().
- Система грейдов. О них и пойдёт подробная речь в этой статье.
Что такое грейды?
Грейд - это некая ступень развития сотрудника, на которой он обладает определёнными знаниями, умением их применять и опытом применения. Отсюда система грейдов - последовательность “ступеней” в горизонтальной карьере сотрудника. Принцип здесь такой же, как в “спортивных разрядах” и “классности специалистов”.
Например, в обычной практике у нас есть “руководитель проектов”. Каждый грейд отражает его разряд или классность. Раньше у сотрудника была возможность только для вертикального роста, т.е. стать начальником отдела. Начальник, как известно, бывает один, но что делать остальным сотрудникам? Для них грейды открывают официальную “горизонтальную карьеру”, например, от 4 до 1 класса. Звучать будет так: руководитель проекта второго класса.
Основные разделы для грейдов
На каждом уровне (грейде) для сотрудника задаются требуемые параметры по следующим основным разделам:
- Профессиональные навыки (что необходимо изучить в профессиональной области. Пример: список книг по переговорам для менеджера по продажам).
- Управленческие навыки (любой, кто управляет в вашей организации людьми, должен активно “прокачивать” свои знания в области менеджмента).
- Личные навыки (здесь могут присутствовать: скорость печати на компьютере, грамотное деловое письмо, личная эффективность и т.д.)
- Степень участия в развитии бизнес-процессов (чем выше сотрудник перемещается по грейдам, тем больше он должен вкладывать в развитие бизнес-процессов, с которыми работает). Выделяю отдельно, т.к. этот раздел крайне критичен для построения системы постоянного развития компании силами сотрудников.
Выгоды для сотрудников от работы с грейдами
- Мотивация (побуждение, близкое к принуждению) к совершенствованию всех перечисленных навыков (да, часто это просто необходимо!). Я думаю, что это потребность многих топ-менеджеров. Увы, им приходится мотивировать себя самостоятельно:-)
- Чёткое понимание сотрудником, что необходимо сделать, чтобы получать большее денежное вознаграждение. Прозрачные правила игры.
- Бонус: когда человек видит, что он развивается последовательными шагами, а не стоит на месте, - жизнь обретает больший смысл, приходит удовлетворение от работы и смены вида деятельности. Ещё лучше становятся отношения в семье:-)
Ключевые принципы внедрения системы грейдов
- Фактически каждый грейд состоит из ряда требований к сотруднику (что он должен уметь, какие технологии знать, какие книги прочитать и отработать). Чем выше требования, тем выше заработная плата. Требования задаются для каждого сотрудника индивидуально. Для массовых должностей требования необходимо унифицировать, иначе не хватит никакого времени на составление грейдов каждому. Есть более сложные варианты системы грейдов, на них останавливаться не буду, т.к. у большинства “не доходят руки” использовать систему даже в упрощённом варианте.
- Для каждой должности - свой типовой перечень содержимого грейда : где-то требования пересекаются с другими должностями, где-то совершенно разные. Грейд может также быть составлен для каждого сотрудника индивидуально, в зависимости от опыта (актуально для сложных должностей: руководители отделов, филиалов, топ-менеджеры).
- Для всех руководителей в обязательном порядке в грейд добавляется соответствующий раздел, нацеленный на повышение их управленческой квалификации.
- Время для достижения грейда может быть установлено в 3-6 месяцев. По итогам сотрудник должен сдать экзамен. Если "провалился", пересдаёт только то, что "провалил”.
- Шаг грейда - это размер денежного вознаграждения, на которое увеличивается ежемесячная зарплата сотрудника после достижения грейда. Для з.п. от 40 т. руб. рекомендуемый “шаг грейда”: 5 т. руб. Для з.п. от 20 т. руб. - 2-3 т. руб.
- Сотрудникам указывается технология изучения материалов (об этом подробнее ниже).
- Основное обучение сотрудников приходится на их личное время и выполняется каждым самостоятельно. Ибо выгода обоюдная: работник получает более высокую стоимость на рынке труда + вознаграждение к зарплате. Что же получает компания? Зачем ей инвестировать время руководителей и деньги в составление и контроль достижения грейдов, сдачу экзаменов? Выгода компании в том, что сотрудник выполняет свои задачи более эффективно и качественно, с лучшей результативностью + получает возможность участвовать и в новых направлениях, важных для компании.
- Есть несколько вариантов составления грейдов: 1) Очередной грейд может составляться только при достижении предыдущего (актуально для сложных должностей: руководители отделов, филиалов, топ-менеджеры). 2) В случае, когда сотрудников с данной должностью много (например, 30 продавцов) перечень грейдов имеет смысл стандартизировать, таким образом следующий грейд будет предопределён заранее. При этом руководитель может внести в него дополнения, в зависимости от опыта работы и взаимодействия с конкретным сотрудником.
- Каждое внесенное дополнение необходимо анализировать на предмет "возможно, этот навык/знания должны быть у всех?" (Пример-рассуждение: Менеджер Иван теряется при выпадах со стороны клиентов. Значит он должен "прокачать" свой навык преодоления конфликтных ситуаций. Например, прочитать книгу Михаила Литвака "Психологическое Айкидо” ( ). Всем менеджерам важно знать, как выходить из конфликтных ситуаций и при этом сохранять отношения с клиентом! Давайте включим разбор этой книги в грейд всем продавцам!”
- Каждый новый грейд содержит в себе все требования из предыдущих грейдов, т.е. если в грейдах было изучение материалов по продажам, а материалы пополняются, значит их необходимо продолжать изучать и на новом грейде.
- Сотрудник, который не хочет или не может “идти” по грейдам, - кандидат "на вылет". На обучаемость человека значительно эффективнее обращать внимание ещё при приёме на работу. Это позволит отсеять неподходящих сотрудников ещё на этапе собеседования (подробнее про отбор читайте в статье “ ”). Таким образом, как собственное развитие, так и развитие бизнес-процессов - это почётная обязанность для каждого, но никак ни работа “по желанию”.
Типовые отговорки сотрудников и ответы руководителя на них
- “У меня нет времени на обучение” - Работайте тогда по 7 часов в день вместо 8 часов. Берите 1 час каждый день за свой счёт и тратьте это время на обучение. Появилось время? Как говорит Александр Фридман: “Чтобы понять, что человек думает на самом деле, достаточно проследить за тем, что он делает".
- “Я не могу выделить 1 день выходных, меня не поймёт семья” - Дробите время: Выделяйте 2-3 часа в неделю, вместо целого дня 1 раз в месяц. Разрезайте "слона” (большое дело) на куски (подзадачи), а не пытайтесь проглотить целиком. Базовое правило тайм-менеджмента.
- “Мои навыки не будут востребованы на рынке” - Давайте сверим часы, "куда вы планируете развиваться" и "куда необходимо для компании”. Возможно, наши пути расходятся?
- “Я и так профессионал, и меня всё устраивает” - Упоминал, что делать, чтобы не слышать подобных ответов. Инвестируйте больше времени в отбор ещё на этапе собеседования, чтобы отличить "тех, кто готов и может обучаться" от тех, кто “не хочет” или “не может”. Правило №1 при приёме на работу: кто не способен к обучению, нам не нужен.
Технология изучения материалов (выдержка из нашего внутреннего регламента)
Там, где не расписана технология обучения, каждый будет действовать по-своему. Кто-то прочитает материал методом скорочтения, кто-то между строк, а кто-то и вовсе только заголовки. Поэтому привожу здесь нашу технологию изучения материалов, которая обязательна при “прохождении” грейдов.
Что значит изучить книгу? Прослушать материалы?
По каждой изученной книге/материалу должен быть краткий конспект с ключевыми моментами и сформулированными предложениями, как можно улучшить нашу работу, используя конкретные приёмы и технологии из книги.
В каком виде готовить конспект? В письменном?
Да, в GDocs (максимум: 5-7 страниц) или Mind-карта (формат Mindjet Mindmap Manager). Важно: очень краткий. Но чтобы ты потом смог(-ла) им пользоваться.
Как лучше фиксировать мысли по развитию компании?
Мысли по пользе для компании полезно фиксировать сразу (например, с помощью Evernote, если читаешь на планшете и/или телефоне) или формулировать их в процессе составления краткого конспекта.
Как “выделить” и сохранить ключевые мысли и комментарии в процессе чтения книги?
Читать книгу в PDF. В Adobe Acrobat для всех устройств можно выделять в документе строки и оставлять комментарии. После прочтения отправить себе документ на почту для последующего составления конспекта. Некоторые программы для мобильных устройств, например, iBooks, позволяют автоматически генерировать конспект на основе выделенных фрагментов текста и комментариев.
Какой смысл в конспекте? Зачем нужно его делать в письменном виде?
- При работе с книгой в голове сохранится больше знаний.
- Пройдясь по конспекту, можно будет быстро вспомнить и применить знания в работе.
- Наличие конспекта позволит быть уверенным, что книга действительно подробно проработана.
Что делать дальше после изучения?
- Обязательно использование полученной информации в рабочих процессах.
- Обязательно должны быть предоставлены рекомендации по улучшению наших бизнес-процессов, технологий, стандартов и т.д. за счёт полученных знаний.
Пример грейда для одного из руководителей проектов компании "Открытая Студия"
- Руководство проектами поддержки и развития сайтов / интернет-магазинов на 1С-Битрикс (интернет-маркетинг): знать и постоянно следить в своё личное время за вектором развития, новинками, вебинарами, презентациями, партнёрской программой и т.д. (маркетплейс, внутренний функционал и др.).
- Внедрение корпортала (как “облака”, так и “коробки”): разработка стратегий, организация эффективных работ (для управленческого консалтинга): знать и постоянно следить в своё личное время за вектором развития, новинками, вебинарами, презентациями, партнёрской программой и т.д. (маркетплейс, внутренний функционал и др.).
- Окончить официальные курсы “1С-Битрикс”: 1) Бизнес-процессы; 2) Телефония в Битрикс24; 3) Внедрение корпоративного. портала
- Менеджмент: Аудиокурс Владимира Тарасова "Персональное управленческое искусство". По итогам курса: 1) знать основные техники и управленческие приёмы; 2) знать определения и методы управления. 3) уметь строить сценарии и использовать стратагемы. Конспект курса обязателен.
- Книга Александра Фридмана “Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента”.
- Возможность работы консультантом по проектам внедрения регулярного менеджмента и других услуг управленческого консалтинга (на первом этапе: работа в команде со старшим руководителем Евгением Севастьяновым).
- Еженедельные комментарии к чужим комментариям и ко всем постам с вопросом в пабликах Remote Management (Дистанционное управление компанией).
- Прочитать книгу Игоря Рызова “Я всегда знаю, что сказать. Книга-тренинг по успешным переговорам”. Участие в составлении регламентов по продажам и переговорам применительно к нашим услугам на основе изученного материала
Существующие системы оплаты труда на современных предприятиях весьма разнообразны и порой значительно различаются. Основная цель любой системы заработной платы - это стимулирование работника к более качественному и плодотворному труду. С этой целью разработаны различные системы и формы оплаты труда как отечественными экономистами, так и зарубежными. В рамках данной статьи рассмотрим одну из наиболее популярных систем оплаты труда в настоящее время - оплату труда на основе грейдов.
Сущность
Рассмотрим понятие грейдов в оплате труда и что это такое более подробно. Речь об этом пойдет в статье далее.
Применение системы грейдов в оплате труда подразумевает принятие во внимание конкретных результатов трудовой деятельности сотрудников в зависимости от их профессии. К учету также принимаются различные факторы, касающиеся конкретного сотрудника: стаж его работы, образ поведения и культура общения, дисциплина в трудовом коллективе, соблюдение норм и регламентов, итоговая квалификация, даже внешний вид. Все эти факторы и моменты способны оказать влияние на итоговый расчет оплаты труда при применении системы на основе грейдов.
Что такое грейды в оплате труда? Это слово, которое произошло от английского grade, что означает «класс» или «степень».
Данную систему можно представить в виде построенной таблицы рангов, в которой находятся все сотрудники по особому порядку. Каждому сотруднику присвоен свой индивидуальный ранг, который оказывает самое прямое влияние на размер зарплаты в конце отчетного месяца. Таким образом, именно данная система дает возможность наиболее правильным способом сформировать системы выплат и вознаграждений по сотрудникам. Данная система удобна для сотрудника тем, что понятна и проста. Она прозрачна, так как каждый работник хорошо понимает, что именно ему надо делать, чтобы размер его зарплаты вырос уже в следующем периоде.
Возможности применения
Так как данная система грейдов в оплате труда является инновационной, то возможности ее применения только усваиваются в нашей стране. Однако руководство многих компаний уже осознало все преимущества данной системы и активно внедряет ее среди сотрудников. Она становится все более популярной. Но есть ограничение по внедрению системы: ее дороговизна, поэтому мелкие компании практически никогда или редко ее используют. Если в штате компании сотрудников менее 50 человек, то внедрять систему нет никакого смысла.
Система грейдирования более подходит и является оптимальной для средних и крупных компаний. Она достаточно сложна для внедрения и применения, требуется штат кадровиков. Однако на деле она себя оправдывает, так как предоставляет прекрасные возможности правильно рассчитать оплату труда всем сотрудникам без ошибок и неточностей.
Грейды в оплате труда, достоинства и недостатки будут рассмотрены ниже.
Положительные стороны
Конечно же, у данной системы есть множество плюсов. Грейды в оплате труда, по отзывам работодателей, имеют следующие преимущества:
- сумма награды каждого сотрудника находится в прямой зависимости от эффективности его труда на рабочем месте;
- легко разработать кадровую стратегию развития персонала компании и отдельных специалистов, а также обеспечить возможности роста сотрудников компании;
- наличие связи между уровнем ответственности сотрудника компании и его результатами работы;
- оргструктура компании становится более рациональной;
- система оказывает существенную помощь в управлении ФОТ, а премирование делает более гибким;
- растет эффективность ФОТ до 30 %;
- снижается дисбаланс зарплаты в компании, так как в процессе применения устраняются ленивые и бесполезные сотрудники, при этом роль сотрудников, которые реально вкладывают в организацию свои силы, повышается и оценивается;
- легко производить анализ структуры заработной платы по части постоянной и переменной долей;
- появляется возможность сравнить заработную плату компании со среднеотраслевым значением;
- снижается неэффективность в компании, так как упраздняется дублирование функций, плохое руководство;
- легко решается вопрос начислений и доплат работникам.
Также упрощается индексирование заработной платы. Грейды в оплате труда, по отзывам большинства сотрудников компаний, позволяют им проявлять себя с лучшей стороны в профессиональном плане и получать за это соответствующее вознаграждение.
Отрицательные стороны
Можно выделить и отрицательные стороны внедрения данной системы:
- высокие затраты на создание системы и обеспечение ее функционирования;
- необходимость привлечения экспертов с целью установления оценочной шкалы;
- существует риск субъективности при первоначальной оценке внедрения грейдирования.
Правила
При использовании системы оплаты труда на основе грейдов применяют следующие основные правила:
- составление анкеты с перечислением всех сотрудников фирмы является первоначальным этапом;
- в зависимости от должности и специальности выставляются особые индивидуальные показатели, которые в дальнейшем будут использованы как критерии оценки при расчете оплаты труда сотрудника в рамках его профессии;
- определяется размер максимальных и минимальных баллов, которые данный сотрудник набрал в рамках своего рабочего места;
- полученные баллы группируют и разбивают на определенные интервалы, а каждый из таких интервалов уже привязывают к какому-то конкретному грейду;
- на заключительным этапе можно установить уровень зарплаты с учетом выявленных выше данных и параметров.
Особенности и отличия системы
Иногда систему грейдирования сравнивают с тарифной. Возможно, есть и сходства, но имеются и отличия. Рассмотрим эти моменты более подробно.
Общая характеристика заключается в том, что и там, и там существует иерархическая структура должностей, внутри которой оклады (грейды) выстроены по принципу нарастания.
Однако отметим и ряд различий, которые представлены в виде таблицы ниже.
| Тарифная система | Система грейдов в оплате труда |
| В основе лежит оценка имеющихся профессиональных знаний, умений и опыта работы | Большой разброс критериев включает в себя такие параметры, как: коммуникации, сложность работы, самостоятельность, ошибки и т. д. |
| Принцип нарастания в построении должностей | Возможно пересечение частей близких грейдов |
| Структура тарифной сетки носит иерархический характер, в ее основе лежит минимальная оплата труда, которая далее умножается на разработанные коэффициенты | В основе структуры грейдов находится вес должности, просчитанный в баллах |
| Нарастание должностей идет по вертикали | Размещение должностей связано с принципом важности в компании |
Максимальное количество устанавливаемых баллов равно 10.
Среди возможных критериев, которые используются для оценки сотрудников, можно предложить такие, как опыт, умения, знания, навыки в работе, ответственное отношение к работе, достигаемость результатов, внимательность и т. д.
Размер оплаты труда можно определить по следующим правилам:
- 1-10 баллов присвоен 1 грейд;
- 11-20 баллов присвоено 2 грейда;
- 21-30 балл присвоено 3 грейда;
Однако следует учесть, что показатель и уровень оплаты труда разных сотрудников (например, грузчик и начальник отдела) разный. А значит, и размер получаемого вознаграждения по грейдам тоже разный, он устанавливается в соответствии с рыночными реалиями.
Например, если речь идет о техническом персонале, то данный размер варьируется от 10 тыс. рублей. до 12 тыс. рублей. А если мы говорим о начальнике отдела, то размах составит 25-30 тыс. рублей.
Путем подобного ранжирования можно выделить несколько групп сотрудников фирмы:
- Группа А - профессиональные работники, которые очень высоко ценятся в компании благодаря своим умениям и навыкам. Это, как правило, руководители, инновационные работники, инноваторы и генераторы идей и новшеств.
- Группа В - к ней относятся достаточно опытные специалисты, находящиеся на среднем уровне. Это, как правило, "продажники", менеджеры, сотрудники по работе с партнерами, рекламщики и т. п.
- Группа С занимает основную массу среди сотрудников, это обычные рядовые работники. Однако среди них, как правило, есть немало сотрудников с высоким потенциалом, способных к развитию в их профессиональной сфере, поэтому варианты увеличения и роста зарплаты у них всегда есть.
- Грейд D связан с минимальным уровнем ответственности. Это, как правило, обслуживающий персонал, у которого не требуют наличия каких -либо специальных знаний и навыков.
Такая классификация наиболее распространена. От того, в какой категории грейда находится сотрудник, зависит размер его оплаты.
Методика формирования оплаты труда с помощью грейдов
Ниже представим материал по формированию грейдов в оплате труда на примере расчета определенной компании.
1 этап: определение ключевых факторов.
Возьмем 6 критериев:
- управление подчиненными и их количеством;
- влияет ли должность на конечный финансовый результат фирмы, то есть на прибыль;
- способность к самостоятельным решениям;
- необходимость опыта в работе;
- уровень квалификации по занимаемой должности;
- наличие связей извне.
2 этап: выделяем по каждому фактору отдельные подпункты.
| Управление сотрудниками | |
| A | отсутствие подчиненных |
| B | подчиненные отсутствуют, но время от времени необходима консультация |
| C | среди подчиненных 2-3 человека |
| D | среди подчиненных: группа |
| E | в подчинении целый отдел |
| F | в подчинении несколько отделов или филиал |
| Степень ответственности | |
| A | выполнение только своих обязанностей |
| B | работа влияет на прибыль фирмы, но руководитель всегда контролирует этот процесс |
| C | работа связана с результатами компании напрямую |
| D | принимаемые решения влияют на доход фирмы |
| E | ответственность за результаты группы подчиненных |
| F | ответственность за результаты нескольких отделов |
| Независимость в работе | |
| A | отсутствие принятия решений |
| B | руководствуется инструкциями |
| C | подготавливает решения на одобрение у начальства |
| D | сотрудник получает цель и сам ее решает |
| E | сотрудник сам ставит цель и сам ее решает |
| F | сотрудник устанавливает стратегию компании в целом |
| Стаж по специальности | |
| A | отсутствует |
| B | присутствует, но в другой области |
| C | 1-2 года |
| D | свыше 3 лет |
| E | свыше 3 лет, опыт и в других областях тоже |
| F | есть как опыт, так и навыки по профессии |
| A | среднее |
| B | высшее, можно не по профилю |
| C | высшее по профилю, но без практики |
| D | высшее по профилю, дополнительные знания |
| E | ученая степень |
| F | два и более образований по профилю, практические навыки |
| Внешние связи | |
| A | отсутствуют |
| B | по работе |
| C | переговоры с компаньонами |
| D | связь с руководством других компаний |
| E | глубокие связи с руководством других фирм |
| F | с высокопоставленными лицами |
Этап 3. Теперь каждой позиции нужно присвоить баллы. Поскольку у нас в каждой категории 6 букв, выставим оценки от 1 до 6.
| Ценность каждого критерия | Суммарный балл |
|||||||
| Управление сотрудниками | ||||||||
| Степень ответственности | ||||||||
| Независимость в работе | ||||||||
| Стаж по специальности | ||||||||
| Внешние связи |
Сумма баллов - 91 балл.
| Фактор | A | B | D | E | F | Ценность каждого критерия | Суммарный балл | |
| Управление сотрудниками | 5 баллов | 5 | 25 баллов | |||||
| Степень ответственности | 5 баллов | 5 | 25 баллов | |||||
| Независимость в работе | 4 балла | 5 | 20 баллов | |||||
| Стаж по специальности | 6 баллов | 5 | 30 баллов | |||||
| Наличие образования и квалификация | 6 баллов | 5 | 30 баллов | |||||
| Внешние связи | 5 баллов | 5 | 25 баллов |
Суммарный балл по должности - 155 баллов.
Общий балл по должности - 83 балла.
| Фактор | Ценность каждого критерия | Суммарный балл |
||||||
| Управление сотрудниками | ||||||||
| Степень ответственности | ||||||||
| Независимость | ||||||||
| Стаж по специальности | ||||||||
| Наличие образования и квалификация | ||||||||
| Внешние связи |
Суммарный балл по должности - 96 баллов.
| Фактор для исследования | Ценность каждого критерия | Суммарный балл |
||||||
| Управление сотрудниками | ||||||||
| Степень ответственности | ||||||||
| Независимость | ||||||||
| Стаж работы | ||||||||
| Наличие образования | ||||||||
| Внешние связи |
Суммарный балл по должности - 62 балла.
Этап 7. Установление должностных окладов и вилок.
Таблица грейдов в оплате труда и пример расчетов представлена ниже.
| № грейда | Количество баллов | Подразделения | Должность | Категория | Минимальная зарплата, тыс. руб. | Средняя зарплата, тыс. руб. | Максимальная зарплата, тыс. руб. | Премия, % |
| 1 | от 8 до 25 | |||||||
| 2 | от 26 до 40 | |||||||
| 3 | от 41 до 65 | отдел сервиса | сервисный работник | обслуживающие | 19 | 20 | 21 | 20 |
| 4 | от 66 до 85 | отдел продаж | менеджер по сбыту | торговые | 29 | 30 | 32 | 25 |
| 5 | от 86 до 100 | бухгалтерия | главный бухгалтер | служащие | 38 | 40 | 42 | 35 |
| отдел логистики | логист | служащие | 33 | 35 | 37 | 35 | ||
| 6 | от 101 до 125 | |||||||
| 7 | от 126 до 160 | администрация | генеральный директор | управленцы | 48 | 50 | 53 | 40 |
| 8 | от 161 до 180 | |||||||
| 9 | от 181 до 200 | |||||||
| 10 | от 201 и выше |
Таким образом, была разработана система грейдов для компании.
Система грейдирования в компании «Роснефть»
Компания "Роснефть" относится к крупнейшим российским нефтегазовым компаниям на сегодня с огромными объемами выручки и прибыли. При определении грейдов в оплате труда в "Роснефти" учитывают следующие факторы:
- квалификация;
- уровень образования;
- число смен в месяц;
- качество выполняемой работы;
- дисциплинарность сотрудника
Анализ возможностей применения грейдинговой системы в компании «Роснефть» за последние годы выявил следующие моменты:
- рост численности сотрудников, которые имеют доплату за профессионализм;
- прирост уровня средней оплаты труда по руководителям, специалистам и служащим в среднем на 2 %;
- рост оплаты труда по рабочим специальностям составил 5 % в год;
- падение доли премий в зарплате рабочих и ИТР с 52 % до 40 % при увеличении части тарифа.
Система грейдирования на примере Сбербанка
Система грейдов в оплате труда в Сбербанке введена уже давно взамен старой советской тарифной системы. Внутри такой системы каждый работник даже без карьерного повышения может получить прибавку к зарплате с помощью увеличения грейда. Получается, что внутри одной должности сотрудника есть еще несколько ступеней для роста. При данной системе среди сотрудников оклад составляет примерно 50 % от суммы зарплаты. Все прочее - это ежеквартальные, ежемесячные, годовые премии сотрудника. На размер каждой из этих премий влияет оценка самого непосредственного руководителя.
Система грейдирования в компании "Росатом"
Грейды в оплате труда в "Росатоме" также внедрены достаточно давно и продуктивно.
Основными критериями при разработке грейдов выступают: роль, место, ценность и содержание должности сотрудника в оргструктуре. Оценка проводится с привлечением комиссии из экспертов.
В компании существует 18 грейдов, причем грейд 1 - это самый высокий и принадлежит генеральному директору. Внутри каждого грейда есть еще распределение по зонам А, В, С. Распределение осуществляется по принципу приоритетности должностей.
Заключительное слово
В современных условиях система грейдирования является новаторской для оплаты труда. Появилась относительно недавно в российский условиях. Однако многие компании уже успели провести оценку эффективности ее внедрения.
Большой плюс такой системы состоит в возможности правильного и рационального расчета и определения заработка для сотрудника конкретной профессии. Грейдинг обеспечивает повышенный уровень мотивации сотрудников, стимулирует их к личностному и профессиональному росту, и как результат - к достижению новых высот самой организацией.